Делегирование полномочий

Чем может помочь делегирование?

Делегирование работы – мощный и полезный инструмент, которые позволяет сделать глоток свежего воздуха и посмотреть на привычную деятельность свежим глазом. Мне делегирование задач помогло снова полюбить свою работу и начать жизни. Также частичное или полное перекладывание полномочий помогает:

Освободить время для того, что действительно важно для вас в конкретный момент. Если вы руководитель, то передав задачи подчиненным, вы найдете время для выстраивания стратегии бизнеса, сформулируете новые задачи и цели, найдете новые пути развития

Если вы мама, то будете больше времени проводить со своими детьми, и может быть наконец, найдете время для своих хобби и откроете свой бизнес;
Освободить время на отдых. Да-да. Перерывы нам жизненно необходимы для того, чтобы работать с энтузиазмом и получать удовольствие от своей работы. Процесс восстановления также необходим мозгу и всему телу, как и работа;
Повысить собственную эффективность и результативность сотрудников. У вас будет больше времени на развитие, и новые идеи сами придут к вам в голову. Не успеете и опомниться;
Построить команду, которая работает, как часы. Сначала я всё контролировала, пыталась быть многоруким многоногом, но ничего не выходило, пока я не сформировала команду, где каждый занимается своим делом. Только так получилось достичь результата;
Увеличить прибыль компании и вашу собственную. Правильное делегирование ­– когда каждый занимается своим делом, работает и получает удовольствие на благо компании.
Обеспечить более качественного выполнения задач. Вы можете быть настоящим гуру, но, к сожалению, не во всем. Передача обязанностей специалисту узкого профиля позволит решить проблем более качественно.

Делегирование работы: что делегировать, а что нет

Что нужно делегировать всегда

Если вы руководитель — важно понимать, что практически всю работу вы должны распределять между подчиненным. Первая ошибка, с которой сталкиваются молодые и неопытные менеджеры — это чувство неловкости, что они обременяют своих сотрудников, отдают свои собственные задачи или просят подчиненных делать то, что не является их работой

Вы должны забыть про эту неловкость, и делегировать:

Повторяющиеся задачи. Любой рабочий процесс имеет составляющие, которые повторяются и повторяются. Это обычная рабочая рутина, аудит, бюджетирование, планирование мероприятий и прочее. Проблема здесь в том, что даже если эти задания выполняются быстро и легко, менеджер тратит время на их выполнение.

Трудоемкая работа. Одной из наиболее важных особенностей делегирования является то, что это помогает руководителю экономить его время. Вместо того, чтобы тратить неделю на один проект, вы должны потратить несколько часов, объясняя работу своим подчиненным и позволить им взять на себя ответственность.

Работа, которая повышает навыки подчиненных. Если вы не побуждаете своих подчиненных расти, то уровень решения проблем вашей командой будет деградировать. И это огромный провал в качестве руководителя. Делегируйте работу и проблемы, которые помогут вашим подчиненным профессионально развиваться.

Все, что выходит за рамки вашей работы. В идеале, все, что не является частью вашей должностной инструкции, должно быть делегировано

Это не эгоизм, а умение выделить время и сосредоточиться на том, что действительно важно. Если вашим подчиненным не под силу выполнить данную работу, окажите помощь и содействие.

Интересные задачи

Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, вам следует знать, что, ваши подчиненные считают увлекательной работой. Это может быть работа на открытом воздухе, командировки, исследования, организация каких-то мероприятий, участие в выставках и т. д.

Работа, в которой ваши подчиненные более опытны. То, что вы руководите группой людей, вовсе не означает, что вы сильнее профессионально в какой-то определенной области. Не принимайте это на свой счет, знать все просто невозможно. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он лучше других.

Задачи, которые вы никогда не должны делегировать

Как правило, как только руководителю становится удобно с делегированием работы, все проблемы со временем и результатами, которые были ранее, исчезают

Но, как бы хорошо и приятно не было поручить работу подчиненным, важно помнить, что не все и не всегда можно делегировать другим. Вы никогда не должны делегировать задачи следующего характера:

• Работа, которая требует много времени, чтобы ее объяснить. Представьте, что вам понадобится час на объяснение или контроль того, что вы могли бы сделать за 30 минут самостоятельно. Это побеждает всю суть делегирования, не так ли?
• Высокоприоритетные и конфиденциальные работы. Некоторые вопросы просто не могут быть переданы в руки работников, и это должен понимать каждый руководитель. Высокоприоритетные и конфиденциальные работы никогда не следует делегировать. Объяснять почему — это, наверное, лишне.
• Кризис-менеджмент. Каждый хороший менеджер должен уметь планировать наихудший сценарий. Такие решения имеют большое значение. Подчиненные просто не в состоянии выполнять эту работу из-за отсутствия должной компетентности и уровня ответственности.
• Скучные задачи. Как упоминалось ранее, вы должны держать сотрудников заинтересованными и мотивированными. Оставьте самые скучные задачи себе. Это жертва, которую вы должны заплатить, чтобы поддержать моральный дух вашей команды.
• Специфическая работа. Всегда существует такая особая работа, где очень высок риск изменения ее результатов, который будет вызван конкретным отдельным подчиненным. Поэтому лучший вариант выполнение таких задач — сделать это самостоятельно.

Ошибки в делегировании

Делегирование – это один из принципов тайм-менеджмента

Оно помогает жить свободнее и развиваться, но важно передавать полномочия правильно и избегать следующих ошибок:

Делегирование обязанностей, которые нельзя делегировать. Я всё понимаю, иногда хочется лечь на диван, закрыть глазки и сказать, что больше ничего не хочешь делать, в том числе и руководить. К сожалению, а может и к счастью, есть задачи, которые не предназначены для передачи другим сотрудникам.
Передавать задачи через посредника, не напрямую исполнителю. Может быть такое, что поиском помощников занимается ассистент. В этом случае всё равно стоит обговорить задачи и обязанности лично с новым сотрудником.
Неверный выбор помощника. Передавайте обязанности человеку, который точно справится с поставленной задачей, у которого есть соответствующие компетенции.
Делегирование с опозданием. Передавать полномочия всегда необходимо заранее и ставить реальные сроки. Не должно быть так, что вы хотели всё сделать сами, но в последний момент поняли, что не справитесь и начинаете искать помощника, который должен выдать результат за 5 минут. Такое делегирование не принесет пользы, а вы зря потратите нервы и деньги.
Передача задач без цели. Такое тоже может быть, хоть и звучит странно.
Делегирование без сроков. Я уже говорила, что нужно ставить реальные сроки

Скажу ещё раз, что важно чётко обозначить начало и конец работа. В противном случае может получиться так, что сотруднику делегируют какую-либо задачу, не говорят о сроках, но ждут немедленного исполнения

Если вы не проговариваете подчиненному, когда именно ждете работу, будьте готовы к задержкам.
Отсутствие приоритетов. Эта ошибка тоже приводит к полному хаосу. Вы передаете помощнику сперва одну задачу, потом прибавляете ещё одну, и в конце ещё штучки четыре. Сотрудник начинает метаться, не знает, за что взяться и либо не делает ничего, либо выполняет легкие дела, а сложные так и остаются висеть, либо делает всё, но кое-как. Такое может произойти и с личным, и с бизнес-ассистентом.
Делегирование без делегирования. Тем, кто у меня на курсах кричит «Я всё могу сама», «я всё равно сделаю лучше», должно быть знакомо. Этот тот случай, когда вы вроде, как и передали полномочия, доверились подчиненному, но всё равно сомневаетесь и параллельно выполняете ту же работу. Отложите свой перфекционизм подальше, четко пропишите требования, определите цель и доверьтесь человеку.

Кстати, подобные опасения могут серьезно помешать эффективному делегированию. Также к помехам можно отнести:

• страх остаться совсем без работы;
• неуверенность в себе, как в руководителе;
• сомнение в опыте и знаниях подчиненных;
• страх, что свободное время, которое останется после делегирования, нечем будет заполнить. В последнем случае вам стоит серьезно пообщаться с собой, разобраться в своих ценностях, негативных установках, изменить мышление. На курсах мы тоже это делаем.

Подробнее о том, как научиться делегировать, выделить время для себя любимой, не упахиваться мы говорим на курсе «Time Balance».

Я рассказываю о своем горьком опыте делегирования, как я месяцами искала специалистов и взваливала все дела и по бизнесу, и домашние на себя, выгорала и теряла мотивацию к чему-либо.

Сейчас всё по-другому! Моя семья счастлива, я отлично выгляжу, мои глаза горят! Большую часть домашних и рабочих дел за меня выполняют проверенные люди. Свою команду я долго искала с собирала, выстраивала список обязанностей и полномочий, сейчас наслаждаюсь прекрасным результатом.

Ошибки в делегировании: опыт экспертов

Чего важно избегать при делегировании задач:

Делегировать в обход других руководителей

Не передавайте задачу человеку, который не является напрямую вашим подчиненным, например, сотруднику из другого отдела. Нужно согласовать эту функцию с его непосредственным руководителем. После чего объяснить задание сотруднику лично, т.к. посредник может ненамеренно исказить информацию.

Делегировать «на ходу»

Часто необходимость делегировать появляется, когда у руководителя уже «сгорели все сроки». Тогда он дает задачу первому встречному сотруднику и не успевает подготовить инструкцию для ее выполнения. В результате сотрудник допускает много ошибок, и итоговый результат получается очень посредственным. Плюс из-за срочности сбивается приоритет других задач. Может получиться, что более важные вопросы откладываются на потом. Старайтесь делегировать задачи заранее. 

Делегировать непосильные задачи

Нужно адекватно оценивать возможности сотрудника. Чтобы передавать сложные задачи с большой ответственностью, в компании должны быть квалифицированные специалисты, которые не хуже или лучше руководителя разбираются в этом вопросе. Например, если вам нужно делегировать задачи по маркетингу и продажам, передавайте их экспертам в этих сферах, чтобы улучшить результаты бизнеса. Или создавайте подробные инструкции, чтобы передать свою экспертность другим сотрудникам.

Вывод. Разработка инструкций — основной способ успешного делегирования полномочий. Опишите технологии и алгоритмы работы самостоятельно или делегируйте эту задачу методологам компании Unicraft, чтобы освободить свое время для других проектов.

Виды полномочий

Передаваемые делегатам полномочия могут носить различный характер. Чем масштабнее компания или государственная структура, тем шире круг обязанностей и полномочий, которые могут быть переданы. В целом, полномочия можно классифицировать в две основные группы — линейные и штабные.

Линейные

К линейным полномочиям относятся иерархические различия руководящих уровней. Высшее руководящее звено принимает решения полностью самостоятельно, далее по лестнице руководства низшие звенья часть решений вправе принимать сами, основываясь на внутренней документации, а часть — после визы вышестоящего начальства.

В основном делегированию подлежат именно линейные полномочия — когда часть их делегируется следующему по цепочке руководящему звену с целью разгрузки вышестоящего руководства.

Штабные

Штабные полномочия не предусматривают подчиненности. Они реализуются не по вертикали власти, а в горизонтали — между подразделениями или сотрудниками разных отделов. Они заключаются в предоставлении консультаций, совместной работе над проектом или контроле.

Как правило, штабные полномочия делятся на три основные группы по виду выполняемых функций:

1. Рекомендации. Консультационные полномочия без прямой власти. Примером могут служить полномочия юриста предприятия. Он не может издавать распоряжения, но невыполнение его рекомендаций чреваты ответственностью в случае причинения ущерба интересам предприятия.
2. Координация. Этот вид полномочий предполагает взаимное сотрудничество и принятие общих решений при работе сотрудников разных отделов. Формами такого сотрудничества могут быть многофункциональные команды, объединенные группы, совместные совещания и т. д.
3. Контроль. Функции контроля и отчетности возлагаются на отдельным подразделениям предприятия — аудиторов, технического контроля и т. д.

Штабные виды полномочий делегируются сразу при организации учреждения или компании.

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности — все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

• Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
• Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
• Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
• Конфиденциальные дела, а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Процесс делегирования

Специфика передачи полномочий в том, что делегируемые задачи не входят в перечень должностных обязанностей делегата. Это просьба сделать то, что сотрудник не обязан. Такой способ управления мотивирует и развивает персонал, а также экономит время руководителя, которое он использует на решение управленческих и стратегических вопросов. Последние полномочия никогда не делегируются подопечным.

В процессе делегирования обе стороны получают исчерпывающие ответы на вопросы:

• Что? Перечень делегируемых задач и обязанностей.
• Кто? Человек, который должен сам выполнить работу, но поручает ее другому — подопечному, стоящему на одну ступеньку ниже его по карьерной лестнице.
• Кому? Сотрудник, выбранный путем оценки его квалификации, нагрузки и возможностей справится с заданием — вовремя и качественно.
• Когда? Четкие временные рамки, включая не только срок завершения, но и желаемую дату начала работы над заданием.
• Как? Впервые пройти путь приема и выполнения полномочий вместе с сотрудником. Донести ему, что и как нужно сделать, озвучить требования и ожидаемые результаты. Чаще всего на этом этапе — самом длительном — руководители отказываются от делегирования. Ведь самому сделать быстрее, чем объяснить другому.

Вышеописанные вопросы показывают, что процесс делегирования не имеет ничего общего с тем,чтобы просто «скинуть» работу, которую не хочется выполнять. Это грамотное поручение заданий — важных, но еще не срочных, которые находятся в компетенции подопечного.

При передаче полномочий ответственность за работу по-прежнему лежит на делегирующем лице, поэтому руководитель заинтересован в том, чтобы подготовить подопечного, придерживаться принципов делегирования, сопровождать в процессе выполнения и мотивировать.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения []. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
кадровые решения;
онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам»

Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала.

Что такое делегирование

Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.

Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.

Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу менеджмента качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.

Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.

От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы. Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила

Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

• Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:

Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать Вас с полуслова.
Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.