Что такое делегирование полномочий и как правильно им пользоваться?

Девять этапов успешного делегирования

Объём задач, которые должен выполнять успешный управленец может значительно превышать количество рабочих часов. Многие предприниматели, которые начинали с маленького бизнеса не могут для себя принять этот факт. Им кажется, что они обязаны сами разбираться во всех тонкостях и нюансах рабочего процесса, и очень боятся доверить кому-то своё дело из страха, что делегат справиться хуже и в итоге испортит его репутацию. Но ни один, даже самый трудолюбивый и обучаемый управленец не взять на себя всё. Гораздо разумнее поручить задачу квалифицированному специалисту и освободить время на стратегическое управление для продвижения. Можно выделить следующие этапы делегирования:

1. Вычленение задач, которые можно делегировать. Это элементарные и рутинные дела, а также те аспекты бизнеса, которые требуют дополнительного обучения.

1. Выберите делегата. При выборе ориентируйтесь на производительность, загруженность и компетентность сотрудника. Выполнение поручения не должно вести к переработкам. Также не поручайте выполнение одной задачи сразу двум коллегам, в надежде повысить шансы на достижение хорошего результата – это может значительно ухудшить психологический климат в коллективе.
2. Предоставьте максимально чёткую и подробную инструкцию – трактовка написанного должна быть однозначной и понятной для всех. Все профтермины должны быть объяснены простыми словами. Обязательно убедитесь, что подчинённый правильно понял, какого конечного результата вы от него ждёте.

1. Установите реальные сроки исполнения – горящие сроки, когда «нужно ещё вчера», вгоняют сотрудника в условия сильного стресса. Если задание слишком объёмное – разбейте его на несколько фрагментов и отслеживайте прогресс поэтапно. Просрочка не должна привести к фатальным последствиям для бизнеса.
2. Дайте делегату больше свободы действий – этот этап является самым сложным для большинства руководителей, привыкших всё держать под контролем. Но возможность показать свою компетентность и проявить самостоятельность вдохновляет большинство исполнителей.
3. Проинформируйте коллег. Обязательно оповестите всех сотрудников, что задействованы в процессе о том, что вы наделили своими полномочиями делегата. Это позволит значительно сэкономить время на переговорах и даёт дополнительную мотивацию для исполнителя.
4. Будьте на связи. Делегат может задавать вопросы по ходу выполнения задания, особенно если подобная работы для него в новинку. Поэтому оставьте исполнителю свой мессенджер, почту или телефон, чтобы он смог уточнить у вас нюансы, насчёт выполнения задачи.
5. Убедитесь, что задача не будет возвращена. Работник может посчитать, что порученные ему обязательства сложны, скучны или отнимут очень много времени и отказаться о них. Чтобы избежать этого, попросите работника дать развёрнутый ответ на три аналитических вопроса. Что вы можете предложить по решению задачи? Какие ресурсы потребуются для её решения? Почему вы просите решить эту задачу, а не представить вам ресурсы для её решения? Эти вопросы помогут подчинённому самостоятельно разобраться в проблеме, а ответы на них дадут руководителю понимание об уровне профессионализма делегата.
6. Проконтролируйте конечный результат – руководитель должен не только отслеживать прогресс выполнения задачи, но и проверять конечный результат.

Главные ошибки при передаче полномочий

Если ты не можешь внятно, четко и лаконично объяснить, что ты хочешь добиться от своего подчиненного, то 100% возможного провала проекта будет лежать на твоей совести.

Когда ты ставишь задачу, нужно услышать также и обратную связь. Понял ли исполнитель, что от него ждут и как он это понял.

Другой аспект — при делегировании полномочий нужно учитывать индивидуальные особенности человека, которому ты даешь поручение. Насколько он исполнителен, эмоционально устойчив, а также то, насколько он загружен работой. Перегруженный работой сотрудник может банально психануть или выгореть, если его нагружать еще больше.

Как пишет Стивен Кови, к своим подчиненным нужно относиться с заботой и уважением. Тогда они в свою очередь это будут проецировать на корпоративную культуру и на конечных клиентов. А в случае провалов или промахов, должна следовать конструктивная критика, а не эмоционально несдержанный поток эмоций.

При деленировании полномочий следует осознавать, что далеко не все можно делегировать и некоторые вещи делегировать не следует.

Что такое делегирование простыми словами

Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.

Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого

При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников

В процессе участвуют следующие лица:

• Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
• Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.

Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались и отзываются о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.

Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».

Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.

Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Все эти высказывания известных людей лишний раз подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.

Делегирование на примере

Рассмотрим следующие примеры делегирования.

Первая ситуация: компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями.

Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку.

Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.

В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы и занимались производством товаров.

Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов.

Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.

Что представляет собой делегирование

Делегирование — термин, имеющий латинское происхождение. В переводе он означает передачу чего-либо. Таким образом, делегирование состоит в передаче другим лицам неких полномочий и функций. В менеджменте это значит, что руководитель передает определенный объем полномочий и обязанностей младшему руководящему звену и возлагает на них ответственность за результативное их исполнение. Это позволяет сбалансированно распределять нагрузку среди управленческого состава.

Делегировать функции и полномочия можно на постоянной основе, что закрепляется внутренними документами и приказами, а также временно, основываясь на возникшей производственной необходимости.

Например, реализация и контроль проведения учетной политики компании делегируется специализированным отделам. На их руководителей возлагается ответственность за результаты. Это закрепляется внутренней документацией на постоянной основе.

Второй пример — экспериментальное внедрение интернет каталога продукции предприятия. Обязанности и полномочия по его ведению делегируются специально назначенному сотруднику до создания соответствующего подразделения, которому эти функции будут переданы на постоянной основе.

Эффективность делегирования полномочий лучше всего выразить на наглядном примере развития частного бизнеса:

• предприниматель начинает предоставлять населению услуги по чистке мягкой мебели на дому;
• на первом этапе он сам размещает объявление, принимает заказы, сам выезжает на объекты, проводит чистку и ведет учет финансов;
• по мере роста количества заказчиков он нанимает двоих сотрудников, делегируя им выезды и непосредственное предоставление услуг, оставляя в своем ведении разработку рекламной стратегии, закупки чистящих средств, обновление оборудования и бухгалтерский учет;
• со временем в его компании происходит увеличение штата — обязанности бухучета делегируются бухгалтеру, прием заказов — диспетчерской службе, содержание автопарка и соблюдение графика выездов делегируется транспортному отделу, реклама и продвижение услуг — рекламному отделу и т. д.

На этом этапе руководитель может полноценно уделять время аналитике и проработке стратегии развития предприятия, не отвлекаясь на каждую деталь функционирования системы. Это называется рациональным распределением обязанностей, которое направлено на повышение эффективности работы компании.

Следует различать постановку задачи исполнителю и делегирование полномочий. Постановка задачи направлена на увеличение интенсивности загрузки работника с целью увеличения эффективности его труда. Делегирование означает одновременную передачу власти и ответственности за результат. Например, повышение плана выработки — это постановка задачи, а разработка и реализация комплекса мер по увеличению выработки бригады путем оптимизации трудового процесса — уже делегирование.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Что нельзя делегировать

«Нельзя», наверное, звучит слишком категорично, правильнее будет – не рекомендуется, если вы не хотите потерять контроль над процессами в компании. Итак, обычно не делегируются:

• стратегическое планирование – это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора (если собственник – рантье). Даже совет директоров крайне редко получает право определять стратегию – чаще его роль сводится к обсуждению предложений. Это не отменяет право нижестоящих сотрудников подавать предложения и выдвигать идеи, однако последнее слово обычно остается за главой организации.
• процессы, имеющие высокую степень риска – если, скажем, неудачный выбор места под строительство нового супермаркета может существенно повлиять на будущую успешность сети магазинов, ее руководитель выбирает территорию для постройки сам.
• кадровые вопросы (прием на работу, увольнение) – в небольшой организации этим занимается руководитель, в крупной – профильный отдел.
• контроль за деятельностью подразделений – если обязанность по контролю возложены на руководителя, делегировать их крайне не рекомендуется, чтобы оценка работы компании была реальной и на нее не влияли личные или групповые интересы подчиненных.
• поощрения от имени компании – награждать передовиков, подписывать Почетные грамоты, благодарить наиболее отличившиеся подразделения должен руководитель лично – это повышает статус поощрения и мотивирует сотрудников гораздо больше, чем если функцию делегируют заместителю заместителя.

Делегирование работы: что делегировать, а что нет

Что нужно делегировать всегда

Если вы руководитель — важно понимать, что практически всю работу вы должны распределять между подчиненным. Первая ошибка, с которой сталкиваются молодые и неопытные менеджеры — это чувство неловкости, что они обременяют своих сотрудников, отдают свои собственные задачи или просят подчиненных делать то, что не является их работой

Вы должны забыть про эту неловкость, и делегировать:

Повторяющиеся задачи. Любой рабочий процесс имеет составляющие, которые повторяются и повторяются. Это обычная рабочая рутина, аудит, бюджетирование, планирование мероприятий и прочее. Проблема здесь в том, что даже если эти задания выполняются быстро и легко, менеджер тратит время на их выполнение.

Трудоемкая работа. Одной из наиболее важных особенностей делегирования является то, что это помогает руководителю экономить его время. Вместо того, чтобы тратить неделю на один проект, вы должны потратить несколько часов, объясняя работу своим подчиненным и позволить им взять на себя ответственность.

Работа, которая повышает навыки подчиненных. Если вы не побуждаете своих подчиненных расти, то уровень решения проблем вашей командой будет деградировать. И это огромный провал в качестве руководителя. Делегируйте работу и проблемы, которые помогут вашим подчиненным профессионально развиваться.

Все, что выходит за рамки вашей работы. В идеале, все, что не является частью вашей должностной инструкции, должно быть делегировано

Это не эгоизм, а умение выделить время и сосредоточиться на том, что действительно важно. Если вашим подчиненным не под силу выполнить данную работу, окажите помощь и содействие.

Интересные задачи

Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, вам следует знать, что, ваши подчиненные считают увлекательной работой. Это может быть работа на открытом воздухе, командировки, исследования, организация каких-то мероприятий, участие в выставках и т. д.

Работа, в которой ваши подчиненные более опытны. То, что вы руководите группой людей, вовсе не означает, что вы сильнее профессионально в какой-то определенной области. Не принимайте это на свой счет, знать все просто невозможно. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он лучше других.

Задачи, которые вы никогда не должны делегировать

Как правило, как только руководителю становится удобно с делегированием работы, все проблемы со временем и результатами, которые были ранее, исчезают

Но, как бы хорошо и приятно не было поручить работу подчиненным, важно помнить, что не все и не всегда можно делегировать другим. Вы никогда не должны делегировать задачи следующего характера:

• Работа, которая требует много времени, чтобы ее объяснить. Представьте, что вам понадобится час на объяснение или контроль того, что вы могли бы сделать за 30 минут самостоятельно. Это побеждает всю суть делегирования, не так ли?
• Высокоприоритетные и конфиденциальные работы. Некоторые вопросы просто не могут быть переданы в руки работников, и это должен понимать каждый руководитель. Высокоприоритетные и конфиденциальные работы никогда не следует делегировать. Объяснять почему — это, наверное, лишне.
• Кризис-менеджмент. Каждый хороший менеджер должен уметь планировать наихудший сценарий. Такие решения имеют большое значение. Подчиненные просто не в состоянии выполнять эту работу из-за отсутствия должной компетентности и уровня ответственности.
• Скучные задачи. Как упоминалось ранее, вы должны держать сотрудников заинтересованными и мотивированными. Оставьте самые скучные задачи себе. Это жертва, которую вы должны заплатить, чтобы поддержать моральный дух вашей команды.
• Специфическая работа. Всегда существует такая особая работа, где очень высок риск изменения ее результатов, который будет вызван конкретным отдельным подчиненным. Поэтому лучший вариант выполнение таких задач — сделать это самостоятельно.

Полномочия, которые нельзя делегировать

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя метод мозгового штурма, но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.
2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель — это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.
3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.
4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и Матрицу Эйзенхауэра. Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!

Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на Финансовом гении!

Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет четкого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперед. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Почему люди не делегируют

Чтобы понять, как правильно делегировать задачи и полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий

Хотя, на первый взгляд, проще делать самому нечто знакомое и понятное, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль, есть две основные причины поручить задачу кому-то другому:

Во-первых, если вы продвинутый специалист, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы для дальнейшей разработки стратегии продукта. Выполняя операционную работу, текучку, самостоятельно, вы не можете наилучшим образом использовать свое время.

Во-вторых, осмысленно вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности, что она будет выполнена хорошо при гораздо меньшем участии с вашей стороны.

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

1. Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.

2. Подбор кандидата

Выбор сотрудника, которому можно доверить часть
управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель
опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из
подчиненных можно доверить новый фронт работ

Когда уверенности нет, стоит
обратить внимание на 3 важных момента:

1. Наличие психологической готовности к выполнению
   обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
2. Профессионализм и наличие знаний.
3. Уровень занятости непосредственными
   обязанностями.

3. Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и
передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые
функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством
со стороны других сотрудников.

4. Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды

CRM и делегирование полномочий в организации

Как правильно делегировать работу подчинённым, если вы один, а их много? Используйте программы-помощники. Одна из таких — это CRM-система. Например, в SalesapCRM это выглядит так.

Вы назначаете исполнителя, прописываете саму задачу. Указываете дедлайн и в можете указать, например, правила и ресурсы.

Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности — все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

• Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
• Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
• Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
• Конфиденциальные дела, а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

• checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
• checkавтоматизация процессов и аналитика;
• checkкалендарь для записи клиентов;
• checkкалькулятор стоимости услуг;
• checkшаблоны документов и писем;
• checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
• checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Попробовать S2

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков)

Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
Умеренно высокий уровень

Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

* * *

Проведенный анализ возможных подходов к порядку делегирования полномочий работодателя в трудовых и иных, непосредственно связанных с ними, отношениях позволяет сделать следующие выводы:

1. Порядок делегирования зависит от следующих факторов:

• кем осуществляется делегирование (вид работодателя, включая организационно-правовую форму работодателя — юридического лица, а также его представителя, включая орган управления юридического лица);
• в рамках каких именно отношений права и обязанности работодателя подлежат передаче (индивидуальные или коллективные трудовые отношения и т.п.);
• наличие действующих нормативных правовых актов (например, в отношении государственных и муниципальных унитарных предприятий), учредительных документов, локальных нормативных актов регулирующих порядок осуществления такой передачи;
• определение круга лиц, которым могут быть делегированы полномочия работодателя;
• действующая у работодателя система локальных нормативных актов и иной организационно-распорядительной документации.

1. Делегирование прав и обязанностей работодателя, в том числе поручение им выполнения отдельных действий, требует тщательной подготовки документов (приказ «о распределении полномочий и предоставлении права подписи», оформление доверенности, внесение соответствующих положений в трудовые договоры и должностные инструкции уполномоченных лиц, заключение договора с управляющим или управляющей компанией), при необходимости — внесения изменений в действующие учредительные документы, локальные нормативные акты (например, правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, положения о филиалах (представительствах, иных обособленных структурных подразделениях), положения о внутренних структурных подразделениях и т.п.).

М.В.Смольянинова

Юрист

инвестиционной компании

Что такое делегирование

Делегирование — это передача своих обязанностей и полномочий другому лицу, которое берёт на себя полную ответственность за выполнение возложенных на него задач. Вряд ли руководитель будет эффективным, если не научится искусству делегирования.

Таким образом, делегирование можно считать одним из базовых принципов управления. Следует заметить, что это весьма непростой вопрос и требует грамотного подхода. Представьте себе, что полномочия переданы неопытному, необученному или просто некомпетентному сотруднику.

Будет упущено драгоценное время и поставлено  под угрозу выполнение определенных задач. Поэтому передачу полномочий надо планировать заранее. Необходимо подбирать нужных людей и готовить их к выполнению этих задач. Это потребует времени и немалых усилий. Делегировать полномочия можно тогда, когда ваш сотрудник готов к этому, и кроме того, у него есть желание взять эти полномочия на себя.

Также руководитель должен научиться доверять своим сотрудникам и правильно выстраивать с ними отношения. Если он будет контролировать каждый их шаг, то такое делегирование не имеет смысла.

Подчиненный должен понимать всю полноту ответственности за свою работу и действовать самостоятельно. Задача руководителя — направлять  и периодически получать отчет об итогах проделанной работы.

Если руководитель или топ-менеджер уходит в отпуск и говорит своим сотрудникам, чтобы они на месяц забыли о нём — значит он эффективный управленец.

Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

Нехватка опыта;

Не считает делегирование приоритетной задачей;

Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;

Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;

Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;

Боится испортить отношения с подчинёнными;

Боится совершить ошибку;

Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

Причины нежелания делегирования полномочий

Существуют вполне оправданные риски, согласно которым руководитель может опасаться делегировать свои полномочия заместителям и другим сотрудникам. Начальствующий состав может осознать нежелание передавать свои задания другим подчиненным по нескольким причинам, самые актуальные из них — это:

• Отсутствие доверия подчиненному;
• Боязнь получения отрицательных результатов работы;
• Неумение правильно распределять работу;
• Понимание собственной незаменимости и уверенность в том, что никто больше не в силах исполнять обязанности руководителя.

В то же время, подчиненные могут высказать нежелание получать дополнительные задания по причинам:

• Боязнь критики от руководителя за ошибки в процессе работы;
• Отсутствие исчерпывающей информации, объясняющей выполнение задания;
• Неуверенность в своих силах;
• Отсутствие мотивации для принятия ответственности за дополнительные задания.

Таким образом, секрет эффективного руководителя заключается в том, чтобы грамотно распределять обязанности между сотрудниками и следить за организацией трудового процесса. При этом, начальник должен взять на себя ответственность за достижение поставленных целей и применять методы мониторинга и контроля за осуществлением трудовой деятельности.