Онбординг наставников или быстрое погружение в наставничество

Выгоды наставничества

Перед тем, как принять решение об организации наставничества, нужно понять, почему это выгодно для тех, кто в нём участвует:

1. Сотрудник, получающий помощь получает поддержку на самом трудном участке карьеры. Он проходит облегчённый процесс интеграции в компанию, получает помощь в адаптации, карьерном и профессиональном развитии.
2. Компания предпринимает усилия, ведущие к стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров. Здесь формируется команда профессиональных специалистов, имеющих высокую степень лояльности к своей фирме.
3. Наставник не только помогает новичку, но и развивает свои управленческие навыки. Занимаясь с сотрудниками, он повышает свой статус в фирме. Обеспечивая формирование нового профессионала в своей команде он вместе с этим увеличивает собственный потенциал.

При внедрении наставничества нужно решить, для каких категорий сотрудников оно будет полезно. Обычно при этом рассматривают следующие варианты:

1. Новые сотрудники, пришедшие в команду, получают человеческую поддержку и помощь в профессиональном развитии.
2. Если у сотрудника выявлен потенциал для значительного профессионального роста, он нуждается в руководстве опытного специалиста для того, чтобы пройти свой путь быстрее.
3. Если в команде есть работники, имеющие сравнительно невысокую эффективность, наставник поможет им стать на достаточно высокий уровень, чтобы не тянуть команду назад.

Нужно учитывать, что на самом деле наставник будет полезен каждому сотруднику в соответствии с достигнутым им уровнем и имеющимися перспективами. Это сократит время, потраченное на совершенствование и поможет сделать команду более профессиональной.

Кто такой наставник

Давайте посмотрим на портрет наставника, так как он важен для определения того, кто сможет быть наставником, кто не сможет и какие качества наставника нужно развивать. В портрете наставника выделяют два аспекта: личностные качества и профессиональные характеристики.

Рассмотрим личностные характеристики. По своей сути наставник должен быть:

• трудолюбив;
• терпелив;
• тактичен;
• мобилен;
• ответственен;
• пунктуален;
• доброжелателен;
• уверен;
• честен;
• отзывчив;
• коммуникабелен.

С позиции профессиональных качеств наставник должен иметь:

• профессиональные знания и навыки;
• опыт успешной работы в страховой компании не менее года;
• знание компании и ее внутренней среды;
• знание документов компании;
• знание продуктов компании;
• умение передавать знания;
• умение доступно объяснять.

При наличии этих качеств человек с успехом сможет справиться с почетным правом помочь молодому страховщику влиться в коллектив. Однако следует помнить, что если у человека при прочих равных условиях нет двух-трех желательных качеств, то его всегда можно научить.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Миллениалы уходят с работы. Как это предотвратить?

Проблема сохранения миллениалов остается серьезной для современных работодателей. Они в настоящее время являются крупнейшим поколением рабочей силы. Но согласно опросу Deloitte Millennial Survey, проведенному в 2018 году, 43% демографической группы планируют уйти с текущей работы в течение следующих двух лет.

Ученые выяснили причины, по которым молодые люди ищут новые места работы. Это поколение требует непрерывного обучения и развития передаваемых навыков, личного удовлетворения и ясных возможностей для карьерного роста. Им трудно взаимодействовать с классической системой управления компанией — она слишком авторитарна и неотзывчива к предложениям.

Практика обратного наставничества позволяет старшим работникам, в том числе и руководителям, взглянуть на мир по-новому. Это частично решает проблему.

Инвертирование иерархии и предоставление возможности миллениалам выступать в качестве наставников приводит к одинаково выгодным результатам. В структуре компании они чувствуют себя ценными, к тому же получают беспрецедентный доступ к общению со старшими руководителями и выгоду от альтернативных карьерных возможностей. Когда работодатели предоставляют такие удовлетворительные возможности, миллениалы чувствуют уверенность в том, что их инвестиции в компанию будут соответствовать инвестициям компании в их будущее.

Зачем нужно наставничество

Сегодня в России страхование на подъеме. Все страховые компании стремятся развивать сети по стране, рынок по различным видам страхования растет от 30 до 50% ежегодно. Как следствие, в стране дефицит страховых кадров. Прежде считалось, что в России две проблемы — дураки и дороги. Сегодня, особенно в страховании, добавились еще две — деньги и люди, которые могут эти деньги освоить. Поэтому попробуем проанализировать основные проблемы и рассмотреть возможные выходы из ситуации.

1. Первая проблема — неумение выпускников вузов, то есть молодых неопытных специалистов, ставить перед собой цели. Впрочем, кто мог научить их ставить эти цели? В детском саду цели ставят родители и воспитатели; в школе — родители и учителя; в вузе — педагоги. В результате, когда на своем курсе я задаю группе вопрос: «А какова цель вашего обучения?» — отвечают максимум один-два человека. Остальные просто не знают.
2. Вторая проблема — завышенная самооценка выпускников. Почти все они считают, что, закончив обучение, они получат стол, стул, компьютер, зарплату в тысячу долларов и будут выполнять поставленные задания. Через год-два станут начальниками отделов, а через пять — десять лет — директорами филиалов или страховых компаний. Это все им внушается в вузах.
3. Третья проблема — бестолковость и некорректность самого понятия «написание диплома». Этот труд не несет в себе никакой смысловой нагрузки, показывает только то, насколько человек умеет работать с Интернетом и материалами, полученными, например, в страховой компании (если мы говорим о специалистах страхового дела). Уровень логического мышления и творческих способностей дипломная работа практически не показывает.
4. Четвертая проблема — отсутствие сводных курсов, позволяющих объединить знания воедино, исходя из специализации выпускника. В результате, получив знания и отличные отметки, выпускники не могут комплексно увидеть технологию их применения.
5. Пятая проблема — отсутствие дальнейшей переподготовки в рамках вузов. Знания меняются, рынок меняется, соответственно, минимум раз в пять лет сотрудники страховых компаний должны проходить курсы переподготовки вроде «MBA в страховании». Это позволит контролировать уровень сотрудников, своевременно их аттестовать с профессиональной точки зрения, даст возможность специалистам-практикам обмениваться знаниями, сделает рынок более профессиональным и цивилизованным.
6. Шестая проблема — это отсутствие помощи и контроля развития сотрудников в подавляющем большинстве страховых компаний, которые позволили бы устранить недочеты системы образования. В Советском Союзе эта ныне забытая практика называлась наставничеством.

Оставим на совести государства вопросы подготовки страховых кадров, так как не они являются темой настоящей статьи. Подробнее остановимся на наставничестве, при этом не отделяя наставничество в отношении агентов от наставничества в отношении штатных сотрудников, особенно продавцов

Это особенно важно, если компания относит себя к типу компаний-«выращивателей», то есть тех, кто выращивает сотрудников (в отличие от компаний-«собирателей», которые только прибирают к рукам кем-то выращенных специалистов)

Какие имеются подводные камни у такого подхода?

Чепмен-Харрис говорит, что любые отношения наставничества являются сложными, но есть определенные проблемы именно с обратной его формой. Люди могут чувствовать опеку или то, что они зависят от мнений своих учеников — людей, которые младше и часто ниже по должности. Это вызывает неприятие. Схема обратного наставничества должна быть добровольной, наставник и ученик учатся комфортно взаимодействовать. «Мы ясно дали понять, что это не корректирующее вмешательство — это позитивная схема действий. Обратный наставник не должен игнорировать мнение старшего лидера», — говорит Чепмен-Харрис.

Добавляем длинную жилетку: советы, как выбрать элегантный образ стажерам

«Дорожают с каждым днем»: власти РФ пообещали не допустить дефицита продуктов

«Напоминает Питер», «Как в санатории»: отзывы про Ростов — стоит ли переезжать

Отбор наставников

На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников

Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма» (то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом»).

Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.

Положение о наставничестве. Что включить?

В Положении содержаться основные моменты.

Разработка такого документа – процесс трудоемкий и требует тщательной проработки деталей.

Положение в обязательном порядке утверждается директором промышленного предприятия и согласовывается с ответственными руководителями (начальником производства, мастерами цехов).

В подобных документах всегда есть общие данные с указанием основных понятий (Наставник, Ученик).

Далее следует описать цели и задачи документа. В данном случае цели – это осуществление эффективной адаптации новичков к работе, повышение квалификации, оптимальное использование временных затрат, борьба с текучестью ценных кадров. Что касается задач, реализуемых введением системы наставничества, то здесь следует говорить об оказании помощи новому сотруднику при овладении им профессией, снижении сроков обучения, воспитании профессиональной ответственности новичков.

Организационные основы наставничества связаны со следующими моментами работы с наставниками:

• определение порядка отбора кандидатур;
• обязательное наличие письменного согласия работника на передачу опыта;
• максимальное количество учеников;
• определение порядка и причин замены.

В данной части также определяется продолжительность периода наставничества и условия его продления.

Права и обязанности наставника и ученика обычно связаны с требованием о выполнении задач, помощью в их осуществлении одной стороной. Для другой стороны – это выполнение инструкций, внесение корректив в план своего обучения.

Ответственность сторон напрямую связана с реализацией поставленных перед ними задач.

Руководство наставничеством осуществляется, как правило, главой hr-службы, а ответственность несет руководитель соответствующего подразделения.

Анализ работы сотрудника. Здесь следует определить сроки проведения оценки профессиональной деятельности стажера, оговорить случаи корректировки сроков.

Кто такой наставник

Когда новый сотрудник приступает к выполнению своих обязанностей, ему предстоит ещё многому научиться. Для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным, ему необходимо помочь. Наставник, который будет руководить этим процессом, обычно является опытным и квалифицированным специалистом. В его обязанности входит следующее:

1. Помогает новым работником быстрее и качественно адаптироваться к работе в новой для них фирме. Подсказывает, как правильно себя вести в различных случаях, над чем необходимо работать в освоении своей профессии.
2. Оказывает содействие карьерному росту, профессиональному развитию.
3. На него ложится обязанность участвовать в оценке успехов новичков с целью помощи поставить им более объективную оценку.

О роли наставника можно сказать двояко: он является представителем своего подопечного при взаимодействии с компанией, а также представителем фирмы, в вопросах, касающихся новичка.

Важно заметить, что использование наставничества фактически является бесплатным, хотя и полезным ресурсом. Он является важным компонентом корпоративной культуры, хотя применяется относительно редко

Часто при этом речь идёт только о помощи в течение первых месяцев работы, хотя на самом деле смысл наставничества гораздо шире.

Обучение наставников

Более опытный наставник (обучил 3 и более новичков) рассказывает, какие есть материалы, из чего состоит процесс онбординга и что нужно для успешного прохождения. 

Наставники такие же люди, и каждому из нас нужно пояснить, рассказать, а не только читать памятку (инструкцию). Процесс и шаблоны планов на испытательный срок расписаны в статье “Как мы унифицировали онбординг аналитиков удалённых каналов доступа”. 

Мы смогли привлекать к наставничеству большое количество аналитиков, потому что ребята перестали бояться неизвестности. 

Сталкивались ли вы с подобным, когда впервые были наставниками? 

Каким должен быть наставник

При выборе наставника нужно учитывать следующее:

Его уровень должен быть существенно выше, чем у его подопечного. Достаточно, если он будет превосходить на один или два уровня. Начиная с определённой карьерной ступеньки наставничество может стать одним из неотъемлемых условий дальнейшей карьеры.
Предпочтительнее, когда рассматриваемую роль выполняет не непосредственный начальник, а посторонний сотрудник

Практика в большинстве случаев показывает, что для руководителя более важно непосредственное выполнение трудовых обязанностей, чем достигнутый прогресс. Кроме того, у постороннего человека меньше субъективности в работе с подопечным.

Выбирая специалиста для такой работы, важно, чтобы он имел следующие качества:

Необходимы не только профессиональные знания, но и богатый опыт работы.
Важно, чтобы назначенный наставником человек хотел заниматься этой работой. Если он будет тяготиться своими обязанностями, эффект от его деятельности будет минимальным

Подопечный всегда почувствует то, насколько искренней будет предоставляемая ему помощь.
Важное значение имеет лояльность специалиста к компании, в которой он работает. Только носитель корпоративных ценностей сможет передать их новому сотруднику.
Важно иметь системное представление о своей компании, а не быть только узким специалистом.
Главную роль в наставничестве играет профессиональный уровень работника, которому доверена эта обязанность.
Нужно быть готовым тратить достаточно времени на работу с новым сотрудником. Воспитание нового работника — это долгий и упорный труд.
При обучении, особенно в первое время воспитанника придётся много критиковать. Важно, чтобы руководитель использовал конструктивный подход. Нужно, чтобы критика мотивировала к совершенствованию, постоянной работе над собой.
Важно, чтобы новичок всегда имел обратную связь с наставником. Естественно, что во время обучения будет возникать большое количество вопросов. Своевременные ответы на них помогут двигаться дальше в своём развитии.

Не всегда можно найти наставника, отвечающего перечисленным требованиям. Однако в каждой ситуации при выборе подходящих специалистов нужно исходить из конкретных обстоятельств.

Что нужно, чтобы стать наставником

Недостаточно быть сильным профессионалом, чтобы стать хорошим наставником. Но и одних только знаний из психологии и развитых навыков общения тоже будет недостаточно. Насколько человек способен развиваться в наставничестве, определяется балансом этих качеств.

«Важно уметь четко формулировать мысль, следовать договоренностям и любить работу с новичками, — говорит Дарья Мартынова. — Если ты просто льешь воду, то к такому наставничеству сложно серьезно относиться

Нужен практический опыт, чтобы приводить примеры. А еще много терпения».

«Новичку проще делиться трудностями, если наставник может общаться с ним неформально, — говорит Кирилл Маркидонов. — Вот человек сидит за монитором. Ты приходишь, кладешь ему руку на плечо и спрашиваешь: „Ну, что?“ И у него сразу все мысли пропадают из головы. Разговоры у кулера не дают такого напряжения, человек в этот момент отвлечен и менее скован.

Если ты чувствуешь в разговоре, что человек не готов с тобой поделиться проблемой, стоит об этом сказать. Например: „Если ты стесняешься плохого решения, не бойся, мы с тобой поговорим об этом и придумаем хорошее“. Другой метод — показать, что это и твоя проблема тоже. „Если мы не справимся с этой задачей, мне же тоже прилетит. Поэтому давай вместе подумаем, найдем подходящее решение“».

«Важно суметь расположить к себе начинающего специалиста, — говорит Дарья Мартынова. — Иногда сталкиваюсь с застенчивостью, закрытостью новичка

Люди боятся задать вопрос. А в нашей сфере это очень важно: чем сплоченнее команда, тем лучше результат. Я стараюсь расшевелить таких людей, объясняю, что задавать глупые вопросы — это нормально».

Технология подготовки наставника

Для того чтобы подготовить наставника, необходимо пройти несколько этапов, стандартных для подготовки любого сотрудника компании. Правда, при подготовке наставника есть свои особенности. Рассмотрим эти особенности на каждом этапе.

1. Отбор и наем. Наставник отбирается из числа сотрудников компании, отработавших не менее одного года, при наличии рекомендации его руководителя. Он выбирается на основе конкурса из числа соискателей, которые имеют все обязательные профессиональные и личностные качества и максимальное количество из желательных. В процессе собеседования идет проверка тех качеств, которые нас интересуют и которые заявлены. Те качества из желательных, которые отсутствуют, войдут в программу подготовки наставника.
2. Обучение, которое необходимо для подготовки наставника к его работе и адаптации к новым обязанностям. Необходимые разделы в обучении:

• технология обучения взрослых;
• психология обучения;
• технологии целеполагания, планирования и контроля;
• способы и методы мотивации;
• знание компании (корпоративная культура, технологии работы, документооборот, штатное расписание, бизнес-процессы);
• знание стратегии, видения, миссии, ценностей компании;
• технологии проведения встреч совместно со стажером и проведения анализа после встречи;
• бухгалтерский учет в части, касающейся работы наставника и стажера;
• основы экономического анализа;
• основы маркетинга и продвижения.

1. Поддерживающие совещания, которые необходимы для решения текущих проблем наставников и донесения до них актуальной информации о ситуации в компании, а также разбор ошибок и проблем стажеров.
2. Переподготовка по вопросам стратегии, новинок, новых продуктов, работы с гражданами и юридическими лицами.

При соблюдении данной технологии и периодическом контроле знаний и навыков наставника можно быть уверенными в актуальности его знаний и навыков, навыков применения технологий обучения и управления и, как следствие, быстрой адаптации стажера к работе в компании.

Плюсы и минусы наставничества

Рассматривая наставничество как элемент работы конкретного человека, необходимо отдавать себе отчет в том, что оно имеет свои плюсы и минусы, признавая которые, мы можем увеличить эффект от наставничества.

Попробуем сначала разобраться с минусами работы наставника и предложить возможные варианты их нейтрализации:

1. наставничество отнимает много времени от выполнения прямых должностных обязанностей. Для решения этой проблемы необходимо научиться четко ставить перед собой цели (об этом скажем чуть позже) и планировать свой рабочий день;
2. наставничество расслабляет стажера, так как он привыкает бегать к наставнику из-за каждой мелочи. Решение заключается в постепенном делегировании и переводе стажера на самостоятельную работу;
3. наставничество приводит к тому, что стажер не учится на своих ошибках. Решить эту проблему возможно, если каждый промах разбирать и вырабатывать стратегию поведения на следующую подобную ситуацию;
4. стажеру не хочется учиться справляться с проблемами самостоятельно. Как вариант нейтрализации этого минуса можем предложить работу над повышением самооценки стажера и концентрацию на его успехах, а неудачи рассматривать в контексте будущих выгод от изменения поведения;
5. зная о существовании наставника, стажер плохо учится. Это корректируется сдачей зачетов и экзаменов в процессе обучения, а также недопущением к работе сотрудников, не прошедших контрольные точки в обучении;
6. наставник несет большую моральную и материальную ответственность перед стажером и за стажера перед компанией. Для решения необходимы четкое разделение ответственности и помощь стажеру в его работе;
7. клиент не хочет, чтобы к нему приходили два продавца (в нашем случае — новичок с наставником). Чаще всего проблема решается при назначении встречи, когда согласовывается и обосновывается необходимость присутствия двух человек от компании;
8. нужно писать отчеты. Это можно решить через автоматизацию и сокращение частоты написания и объема отчетов;
9. стажеры обращаются к наставникам в любое время суток. Вопрос можно решить, если заранее ограничить время для обращения стажера к наставнику. Кроме того, решением может быть введение обязательного времени для звонков и встреч со стороны наставника;
10. возникают конфликты между наставником и стажером. Можно заранее обсудить поводы, приводящие к конфликту, и проговорить возможные варианты разрешения спорных ситуаций;
11. период наставничества слишком долог. Его можно сделать гибким и зависящим от результатов стажировки, тогда стажер сам будет заинтересован в сдаче зачета и начале самостоятельной работы;
12. стажер нарушает планы наставника. Опять же решение лежит в плоскости изначального установления правил игры, то есть в совместном планировании взаимодействия.

Таким образом, видно, что все основные проблемы, связанные с наставничеством, связаны с планированием и обсуждением возможных вариантов сотрудничества и должны решаться на начальном этапе сотрудничества между новичком и наставником.

Но наставничество все же имеет больше положительных сторон, так как наставник:

1. помогает начать работу. С помощью наставника срок начала самостоятельной работы и зарабатывания денег для стажера сокращается примерно в четыре раза (с года до трех месяцев);
2. помогает преодолеть психологический барьер в работе с клиентами и сотрудниками компании, что повышает самооценку стажера и облегчает его работу;
3. помогает в заполнении документов на практике, что сокращает количество ошибок и претензий и, как следствие, не приводит к конфликтам с клиентами;
4. помогает преодолеть трудности и не бросить работу в течение первого года, когда не все получается. На второй год у продавцов все получается намного легче, и база клиентов формируется быстрее;
5. помогает узнать, куда и к кому обратиться по тем или иным вопросам, что облегчает коммуникации внутри компании;
6. показывает, как общаться с клиентом, что позволяет стажеру увидеть все нюансы на практике и задать все волнующие его вопросы;
7. сопровождает при первом общении с клиентом, что позволяет преодолеть страх и неуверенность в себе;
8. осуществляет контроль за работой, выступая в качестве «внешней совести» и не позволяя лени новичка одержать верх;
9. помогает влиться в коллектив, что ускоряет появление сопричастности большому делу и дает ощущение принадлежности к серьезной компании;
10. помогает закреплению в компании (адаптации), не давая делать ошибок;
11. передает опыт, что является большим подспорьем для новичка в борьбе с проблемами в работе.

Таким образом, все минусы преодолимы, а плюсы дают возможность новичку быстрее стать частью компании и начать зарабатывать деньги.