Бюджет компании

Схема 5. Пример ССП

Бизнес-процессы и объекты	Стратегия	Показатели
Клиенты	Качество обслуживания	Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка	Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы	Стабильный рост прибыли	Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Оптимизация затрат	Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности	Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР	Оптимизация поставок	Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи	Увеличение объема продаж	Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов	Число филиалов
Увеличение торговых площадей	Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений	Число складов
Площадь складов (кв.м.)

Комментарий

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Какие задачи выполняет БИТ.Финанс?

С помощью информационной системы БИТ.Финанс организация сможет решать следующие задачи:

• формирование всех видов бюджетов: функциональных, операционных, вспомогательных, мастер-бюджетов;
• планирование по бизнес-драйверам;
• планирование от достигнутого;
• многосценарное планирование;
• использование до 17 аналитических разрезов;
• распределение ответственности за финансовые показатели;
• контроль и управление процессом подготовки бюджетов и управленческой отчетности;
• инструменты для сопоставления аналитик регламентированного и управленческого учета;
• инструменты для оперативного сбора фактических данных;
• инструменты для загрузки данных из внешних систем;
• подготовка данных для оценки эффективности деятельности ЦФО различных уровней.

В системе реализован механизм бизнес-процессов, который позволяет «переложить» на информационную систему регламент бюджетирования любой компании или холдинга — от ввода плановых данных до формирования консолидированной отчетности.

Фазы и этапы бюджетирования

Зачастую бюджет компании составляется сроком на 1 год. Само бюджетирование представляет собой сложный процесс, который принято делить на три фазы: планирование, реализацию и завершение.

То есть, в первую очередь необходимо спрогнозировать основные статьи доходов и расходов, затем, в ходе осуществления деятельности предприятия, следить за исполнением бюджета, а после окончания расчетного периода, подвести итоги.

Каждая фаза бюджетирования – это не один процесс, а совокупность операций. Именно поэтому принято выделять этапы формирования, выполнения и завершения бюджета:

• оценка экономического состояния компании и рынка;
• выявление ключевых факторов, влияющих на эффективность деятельности;
• формирование бюджета на основании плановых значений;
• объединение и балансировка бюджетов по видам деятельности компании;
• составление инвестиционного раздела;
• интеграция всех сформированных бюджетов;
• предоставление документа для ознакомления сотрудникам фирмы и иным заинтересованным лицам;
• внедрение системы управления над исполнением бюджета;
• по необходимости, внесение коррективов;
• анализ результатов работы компании.

Пример составления регламента

Функции, актуальные в процессе планирования закупок необходимых материалов:

1. Отражение планового показателя по остаткам материалов на начало отчетного периода.
2. Отражение планового показателя по остаткам материалов на конец отчетного периода.
3. Составление сметы на необходимый объем закупочных материалов.
4. Формирования бюджета.
5. Согласование и утверждение документа всеми заинтересованными отделами предприятия.

Далее целесообразно рассмотреть и проанализировать ряд функций, актуальных в процессе учета и контроля закупки сырья:

1. Сбор всей необходимой информации о закупках всех необходимых материалов.
2. Разработка будущего бюджета.
3. Контроль использования выделенных средств.
4. Анализ информации по расходованию денег.

Понятие «бюджетный регламент»

Бюджетный регламент — документ, в котором отражены стандарты, нормативы, временные рамки составления, рассмотрения, утверждения и контроля исполнения бюджета предприятия, а также обозначен состав участников процесса и роли каждого из них.

Составление бюджетного регламента — важный этап внедрения бюджетирования. Обычно он создается после проведения аналитической работы по выявлению:

• долгосрочных целей компании;
• принципов бюджетирования;
• достоинств и недостатков финансовой и организационной структуры компании;
• видов бюджетов, необходимых именно этому предприятию для эффективной деятельности.

Не всегда целесообразность составления этого документа является очевидной. Небольшие предприятия с минимальной текучкой кадров могут пренебречь бюджетным регламентом в том случае, если в их планах нет развития.

Если же компания развивается, а штат растет, регламент — инструмент, позволяющий ускорить введение в курс дела новых сотрудников и оптимизировать процессы контроля.

Главная задача документа — обеспечение качественного контроля исполнения различных бюджетов на предприятии.

Именно бюджетный регламент — важная часть процесса установления финансовой дисциплины предприятия. Эффект достигается за счет использования персональной ответственности и сведения к минимуму бесконтрольных действий в обращении с ресурсами предприятия.

Бюджетный регламент должен разрабатываться по скользящему графику. Это вызвано необходимостью регулярных корректировок в ранее заданных пределах (например, по итогам месяца, квартала, года).

Как составить семейный бюджет

бесплатные программы и приложения

• Разлинованная тетрадка и ручка – первое, что приходит в голову, когда мы задумываемся как рассчитать семейный бюджет.
• Скачать таблицу семейного бюджета в Excel бесплатно можно в стандартных шаблонах Microsoft и адаптировать её под собственные нужды.
• Приложения для смартфонов – неплохой вариант немедленно заносить все платежи в память программы, нужно только выбрать подходящую вам утилиту. Дребеденьги, Coinkeeper – удобные сервисы для отслеживания и планирования расходов.

Мы предлагаем руководство по шагам – как составить семейный бюджет на месяц на основе шаблона в таблице Excel, который вы в несколько кликов приспособите для себя, скачав документ ниже.

Шаг 1: ставьте цели

Экономия ради экономии? Не нужно путать скаредность и планирование расходов

Ставьте цели и учитесь экономить на неважном

• Краткосрочной целью могут быть новый электронный девайс или погашение незначительных долгов.
• В среднесрочной перспективе – покупка автомобиля, давно ожидаемая поездка по интересным местам.
• Долгосрочные цели, как правило, включают в себя планы выхода на пенсию, оплату ипотеки и помощь подросшим детям.

Будьте реалистичны в планах, возьмите ручку и рассчитайте ваши финансовые возможности. Или скачайте таблицу Excel и используйте её в качестве руководства.

Шаг 2: определите доходы и расходы семейного бюджета

Пришло время посмотреть структуру семейного бюджета. Начните с составления списка всех источников дохода: заработная плата, алименты, пенсии, подработки и прочие варианты поступления денег в семью.

Расходы включают в себя всё, на что вы тратите деньги.

Разделите траты на постоянные и переменные платежи. Заполните поля переменных и постоянных расходов в таблице для ведения семейного бюджета, основываясь на собственном опыте. Подробная инструкция по работе с файлом excel в следующей главе.

В распределении бюджета необходимо учитывать размер семьи, жилищные условия и желания всех членов «ячейки общества». Краткий список категорий уже внесен в пример таблицы. Обдумайте категории расходов, которые понадобятся для дополнительной детализации структуры.

Структура доходов

Как правило, в графу доходов попадают:

• зарплата главы семьи (обозначено «муж»);
• заработок главного советника («жена»);
• проценты по вкладам;
• пенсия;
• социальные пособия;
• подработки (частные уроки, к примеру).

Графа расходов

Графа переменных расходов:

• продукты;
• медицинское обслуживание;
• траты на машину;
• одежда;
• оплата за газ, свет, воду;
• личные расходы супругов (заносятся и планируются отдельно);
• сезонные траты на подарки;
• взносы в школу и детский сад;
• развлечения;
• расходы на детей.

В зависимости от вашего желания можно дополнить, конкретизировать список или сократить его, укрупнив и объединив статьи расходов.

Шаг 3: отслеживайте траты в течение месяца

Составить таблицу семейного бюджета сейчас вряд ли получится, необходимо выяснить куда и в каких пропорциях уходят деньги. Это займет один – два месяца. В готовую таблицу excel, которую вы можете бесплатно скачать, начните вносить расходы, постепенно корректируя категории «под себя».

Ниже вы найдете подробные пояснения к данному документу, так как этот excel включает в себя сразу несколько взаимосвязанных таблиц.

Цель данного шага – получить четкое представление о вашем финансовом положении, наглядно увидеть структуру расходов и, на следующем этапе, скорректировать бюджет.

Шаг 4: отделите потребности от желаний

Когда люди начинают записывать траты, они обнаруживают, что немало денег «улетает» на совсем ненужные вещи. Импульсные, незапланированные расходы серьезно бьют по карману, если уровень доходов не столь велик, что пара – другая тысяч проходят незамеченными.

Откажитесь от покупки, пока вы не уверены, что вещь вам исключительно необходима. Подождите несколько недель. Если окажется, что вы действительно не можете жить без желаемого предмета, значит, это и вправду необходимая трата.

Небольшой совет: отложите в сторону кредитные и дебетовые карты. Пользуйтесь наличными деньгами, чтобы научиться экономить. Психологически легче расстаться с виртуальными суммами, чем отсчитать бумажки.

Разработка бюджета проекта

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта.
После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Проект	Бюджет
Подготовка ТКП, оценка проекта	Предварительный бюджет — укрупненные статьи, приблизительная оценка
Заключение договора, старт проекта	Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта
Выполнение проекта	Корректировочный бюджет — периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет
Окончание проекта	Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Примеры составления бюджета продаж

Для того чтобы в полной мере понять, что представляет собой бюджет продаж в современных организациях, целесообразно проанализировать пример составления этого самого бюджета. Предположим компания торгует тремя видами продукции: №1, №2 и №3. Необходимо составить бюджет продаж на 2022 год и расписать его в натуральном и стоимостном выражении без учета НДС. При этом, допустим, что нам необходимо учесть фактор сезонности и рассчитать соответствующий коэффициент. Это показатель получается из соотношения суммы продаж продукции за месяц к среднему значению продаж за год. Для расчета берутся фактические значения предыдущего периода, то есть 2021 года. Сумма всех усредненных коэффициентов сезонности за год должна быть равна 12.

Далее планируем бюджет продаж на 2022 г с учетом фактора сезонности. Предположим, принято решение увеличить уровень продаж по сравнению с предыдущим годом на 15 %. Итоговые за год значения продаж продукции в штуках увеличиваем на 15%, в равных долях делим помесячно, а затем применяем рассчитанные коэффициенты сезонности.

Например, продукции №3 было продано 9870 шт. за год (559+617+724+740+1028+1020+946+987+905+864+740+740), увеличив на 15%, получаем плановые 11350 шт. Распределяем помесячно = 11350/12, в целых значениях получаем по 945 шт. в первые два месяца и по 946 шт. с марта по декабрь.

Умножаем каждый месячный прогноз продаж на коэффициент сезонности и цену, запланированную для определенного вида продукции, чтобы получить окончательный план продаж на 2022 г. В январе по продукции № 3 расчет плана продаж выглядит следующим образом: 945 шр. х 1750 р. х 0,68 = 1124550 руб.

Метод первый.

Будущие продажи планируются исходя из анализа прошлого опыта. Информация анализируется за прошедшие 2-3 года

Но для составления бюджета продаж важно учитывать ряд ограничений:

• • Ограничения, связанные с мощностью производственного оборудования.
  • Логистические ограничения.
  • Уровень конкурентоспособности организации.

Если не учесть хотя бы одно ограничение, организация не сможет произвести и реализовать запланированные объемы продукции.

Метод второй.

В данном случае, аналитик не учитывает пройденный опыт организации. Основной акцент, при составлении бюджета продаж, делается на финансовые возможности предприятия, на уровень желаемой выручки в следующем расчетном периоде. Именно на основании этих данных отдел продаж формирует план продаж

В данном случае предельно важно понимать, что из-за инфляции цены на сырье и логистику могут резко возрасти, также надо вкладывать в бюджет возможность предоставление скидок для оптовых и розничных покупателей. Все готовые планы продаж продукции закрепляются за конкретным менеджером по продажам

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа

Шаг 3. Определите статьи бюджета

И наконец, решающим шагом в нормативной разработке системы бюджетирования является создание перечня статей бюджета, по которым предприятие будет планировать свою деятельность и учитывать фактические данные.

По перечню статей нет никаких рекомендаций, за исключением общих:

• статьи должны отражать деятельность предприятия ровно в той детализации, чтобы этой деятельностью удобно было управлять, не привлекая для этого сверхресурсы. Выделяя те или иные доходы / расходы в отдельную статью, задавайтесь вопросами: насколько применима эта информация, смог ли я сделать какие-либо выводы из этой информации, если я объединю эту статью с другой смежной, изменится ли качество моих выводов;
• статьи должны по возможности максимально совпадать с теми, в разрезе которых предприятие уже ведет учет, это снизит затраты и время на переход на новую систему бюджетирования;
• статьи должны сквозной аналитикой проходить через все ЦФО и быть поняты единообразно всеми;
• статьи БДР и БДДС должны на 90% совпадать, это облегчит процесс анализа.

Проделав вышеописанные три шага, вы получите в свое распоряжение готовую теоретическую схему – как все должно работать индивидуально на вашем предприятии. Останется претворить ее в жизнь.

И, конечно, начать стоит с настройки ПО для бюджетирования.

Из личного опыта

В модуле «Бюджетирование» реализована настройка справочников бюджетирования, исходя из стандартных аналитик «1С:Управление производственным предприятием».

Открыв вкладку НСИ и администрирование – Предприятие – Подразделения, можно заполнить ЦФО согласно финансовой структуре, нарисованной вами ранее, и соединить их с организационными подразделениями, в разрезе которых ведется регламентированный учет.

В модуле «Бюджетирование» заполняется справочник статей оборотов. Элементы справочника заносятся со ссылкой на статьи доходов и расходов в управленческом учете «1С:Управление производственным предприятием». Таким образом, статьи в бюджете и в фактическом документе совпадают, что приводит к автоматическому и соответственно безболезненному формированию факта по бюджету в будущем. Мы формировали бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, поэтому заполняли две группы статей. Одна ссылалась на статьи доходов и расходов в «1С:Управление производственным предприятием», другая – на статьи движения денежных средств.

Справочник «Бюджеты» служит для формирования непосредственно бюджетов, которые состоят из статей оборотов. В этом справочнике обозначается структура каждого бюджета в виде набора статей.

Справочник «Сценарии бюджетирования» необходим для вариативности планирования, а также для выделения факта. Минимальное количество сценариев, которое может быть использовано – два, план и факт. У нас было три сценария – утвержденный бюджет на год, неутвержденный rolling forecast и факт.

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Шаг 1. Проработайте нормативно-справочную базу бюджета

Первым этапом внедрения чего-то нового с помощью программного обеспечения всегда идет настройка и заполнение справочников.

Вот и в бюджетировании сначала нужно определиться, по каким законам будет функционировать система.

Начнем с определения центров финансовой ответственности. Центрами финансовой ответственности называются структурные единицы предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты своей деятельности. ЦФО может называться как отдел, так и структура меньше отдела – например, бригада, конвейерная линия, группа продаж, так и структура больше отдела – например, направление бизнеса, завод и т.д. Принципиальным для выделения ЦФО будет лишь их способность отвечать за финансовые результаты своей деятельности.

Из личного опыта

Приведу несколько примеров ЦФО в нашей организации (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Примеры ЦФО

Как видно на картинке, ЦФО – здания – это структурные единицы меньше отдела, но именно они генерируют доходы (договор с заказчиком заключен по каждому проекту на каждое здание) и расходы (на каждом здании постоянно работает персонал), поэтому целесообразно выделить здание в отдельный ЦФО. Такие ЦФО называются центрами прибыли.

Аварийная бригада перемещается между зданиями и генерирует только затраты, поэтому называется центром затрат.

ЦФО «Эксплуатация» – это отдел, в который входят все указанные ЦФО. В отделе, помимо отображенных ЦФО, есть и другие, а еще директор по эксплуатации, который имеет непосредственное влияние на доходы и расходы ЦФО, несет за них ответственность и поэтому отвечает за ЦФО «Эксплуатация».

Лучшим решением для определения структуры ЦФО – финансовой структуры предприятия – будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО, какие-то организационные единицы объединить, какие-то разделить.

Лучшим решением для определения структуры ЦФО будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО.

РОЛЬ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Планирование основных бюджетов компании начинается с составления бюджета продаж, так как в процессе реализации продукции генерируется прибыль от хозяйственной деятельности. На основе данных о предполагаемом объеме реализуемой продукции на следующем этапе формируют еще два бюджета:

• бюджет производства продукции в количественном выражении;
• бюджет закупок сырья и материалов для производства продукции в количественном выражении.

Эти три бюджета (бюджет продаж, бюджет производства и бюджет закупок) тесно взаимосвязаны, поскольку любые изменения в прогнозе количества реализуемой продукции автоматически изменяют количественные показатели бюджета производства и бюджета закупок.

В бюджете продаж суммовые показатели определяют умножением количества реализуемой продукции на цену ее реализации, в бюджете закупок — умножением количества сырья и материалов на их закупочную цену.

Бюджет производства в суммовом выражении прогнозируют более сложным путем, рассчитывают через составление вспомогательных бюджетов:

• бюджета сырья и материалов — отражает количественный расход сырья и материалов при выполнении бюджета производства, путем умножения этого количества на закупочную цену определяется в суммовом выражении;
• бюджета прямых расходов на производство — отражает сумму затрат, связанных непосредственно с выпуском продукции (расход энергоресурсов, оплата труда производственных рабочих, расходы на эксплуатацию и ремонт производственного оборудования и т. д.);
• бюджета общепроизводственных расходов — включает все остальные производственные затраты, напрямую не связанные с выпуском продукции (расходы вспомогательных производств, общецеховые расходы, расходы на содержание оборудования и помещений общепроизводственного назначения, расходы на контроль качества и управления производством продукции).

На основании этих трех вспомогательных бюджетов формируется общая себестоимость выпуска продукции (отражается в бюджете себестоимости продукции). Добавив к ней сумму коммерческих и общехозяйственных расходов, получают общую сумму операционных расходов компании.

В финале этой работы формируют бюджет доходов и расходов, в который доходы попадают из бюджета продаж, а расходы складываются из бюджетов себестоимости продукции, бюджета коммерческих расходов и бюджета общепроизводственных расходов.

На заключительном этапе бюджетирования на основе бюджета доходов и расходов и бюджета инвестиций составляют бюджет движения денежных средств, на основе данных всех перечисленных выше бюджетов — прогнозный баланс компании.

Любые изменения показателей бюджета продаж неизбежно приводят к аналогичным изменениям показателей практически всех остальных бюджетов. Это подтверждает анализ взаимосвязи между изменениями в бюджете продаж и другими бюджетами компании (табл. 1).

Таблица 1. Взаимосвязь показателей бюджета продаж с другими бюджетами компании
Бюджеты компании	Влияние бюджета продаж
количество	количество
Бюджет закупок	Количество закупаемых сырья и материалов	Сумма закупаемых сырья и материалов
Бюджет сырья и материалов	Количество расхода сырья и материалов на выпуск продукции	Сумма расхода сырья и материалов на выпуск продукции
Бюджет прямых расходов на производство	Количество энергоресурсов на выпуск продукции	Сумма затрат на энергоресурсы
Количество трудозатрат производственного персонала	Сумма затрат на оплату труда производственного персонала
Бюджет общепроизводственных расходов	Количество энергоресурсов на обеспечение выпуска продукции	Сумма затрат на энергоресурсы для обеспечения выпуска продукции
Бюджет коммерческих расходов	Количество готовой продукции, используемой для продвижения продукции	Сумма расходов на оплату труда, продвижение продукции и т. д.
Бюджет общехозяйственных расходов	—	Сумма расходов на обслуживание внешнего финансирования
Бюджет доходов и расходов	—	Сумма реализации продукции
Себестоимость реализации продукции
Прибыль от реализации
Прибыль от хозяйственной деятельности
Бюджет движения денежных средств	—	Поступления выручки от покупателей
Операционный расход денег
Поступления и расход денег по финансовой деятельности
Прогнозный баланс	—	Остатки сырья и материалов
Остатки готовой продукции
Величина дебиторки
Величина кредиторки
Величина займов и кредитов

Приведенная таблица еще раз убеждает в необходимости тщательного планирования бюджета продаж, чтобы показатели остальных бюджетов компании были максимально достоверными. Поэтому далее рассмотрим методику формирования бюджета продаж, обеспечивающую корректность его показателей.

Финансовая сторона процесса

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы

Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение

Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько “живых” денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.

Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании “живые” деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет ” бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов

Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж

И наконец, третий финансовый бюджет ” расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере “СБ” за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

Как правильно планировать семейный бюджет в таблице

Многие люди не любят слово «бюджет», потому что считают, что это – ограничения, лишения и отсутствие развлечений. Расслабьтесь, индивидуальный план расходов позволит жить в пределах ваших средств, избежать стресса и лучше спать, а не обдумывать как выбраться из долгов.

Прежде чем двигаться дальше, убедитесь, что итоговая цифра баланса положительна или равна нулю.

Занесите готовый семейный бюджет в таблицу

Вы поставили цели, определили доходы и траты, решили какую сумму ежемесячно станете откладывать на чрезвычайные ситуации ивыяснили разницу между потребностями и желаниями. Взгляните еще раз на лист бюджета в таблице и заполните свободные столбцы.

Бюджет – не статичные, раз и навсегда зафиксированные цифры. При необходимости вы всегда можете его скорректировать. Например, вы запланировали тратить на продукты 15 тыс. ежемесячно, но через пару месяцев заметили, что расходуете только 14 тыс. Внесите дополнения в таблицу – сэкономленную сумму перенаправьте в колонку «сбережения».

Как планировать бюджет при нерегулярных доходах

Не у всех есть постоянная работа с регулярными выплатами заработной платы. Это не означает, что вы не можете создать бюджет; но это значит, что вы должны планировать более подробно.

• Одна стратегия состоит в том, чтобы вычислить средний доход за последние несколько лет и ориентироваться на эту цифру.
• Второй способ – определить себе стабильную зарплату из собственного дохода – на что вы будете жить, а излишки откладывать на страховой счет. В скудные месяцы баланс счета уменьшится ровно на недостающую сумму. Но ваша «зарплата» останется неизменной.
• Третий вариант планирования – вести параллельно две таблицы бюджета: для «хороших» и «плохих» месяцев. Это несколько сложнее, но ничего невозможного нет. Опасность, подстерегающая вас на этом пути: люди тратят и берут кредиты, ожидая дохода от лучших месяцев. Если «черная полоса» немного затянется, кредитная воронка съест и нынешние, и будущие доходы.

Кто кого содержит

В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями” К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе ” только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.” Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!

Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него “списывается” 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами ” ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.

Распределение общекорпоративных расходов ” достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.

Советы по составлению бюджета

После того, как вы установили базовый бюджет, настройте его в соответствии со своим финансовым положением и целями:

• Если ваш заработок неустойчив, будьте активны в сбережениях, чтобы покрыть периоды, когда доходы снижаются.
• Если у вас есть проблемы с денежным потоком из-за того, что вам платят только один раз в месяц, разделите платежи и храните деньги, которые вы планировали потратить в оставшиеся недели, на отдельном счете, пока они вам не понадобятся.
• Расплачивайтесь кредитной картой только в том случае, если у вас будут деньги для выплаты в конце месяца. В противном случае вы будете должны проценты сверх цены всего, что вы купили.
• Ежемесячно корректируйте свой бюджет, если вы обнаружите, что переоценили или недооценили свои расходы. Следите за крупными расходами, которые происходят только раз в несколько месяцев, например, страховые выплаты.
• Если вы склонны тратить слишком много средств на определенные категории, используйте хитрости бюджетирования, такие как переход на бюджет только наличными.
• Как только ваши расходы станут ниже, чем ваш доход, прежде чем увеличивать свои расходы, планируйте сбережения.
• Найдите время, чтобы изучить другие финансовые навыки, чтобы повысить свою финансовую грамотность и заставить деньги работать на вас.