Мотивация персонала в организации: теория и практика

Содержание основных теорий мотивации персонала

Теории мотивации в управлении персоналом имеют общую цель, которая заключается в том, чтобы объяснить поведение человека при разных обстоятельствах. Помимо этого, в них содержаться ключевые факторы, которые заставляют человека качественно выполнять трудовую деятельность.
Сам мотивационный процесс очень сложный, для того, чтобы его описать, существуют разные способы, которые закреплены в основных теориях.
Основополагающими концепциями являются:

• Традиционный метод (в нем содержится модель порицания и поощрения для материального стимула);
• Содержательный (заключает в себе внутренние потребности человека);
• Процессуальный метод (в него включается анализ и описание поведения членов коллектива в определенном процессе. В ходе исследования определенных действий можно понять исходный мотив).

Все обозначенные методы можно объединить в единый современный комплекс, функции которого будут направлены на правильное стимулирование всех работников.

Содержательные теории мотивации персонала

Пример содержательного метода предложен Дугласом Мак-Грегором, который является профессором университета Мичигана. В основе его работы содержатся две модели поведения человека, которые обозначаются как Х и Y.

В основе Х лежит понятие, которое характеризует рабочий класс как ленивых, безынициативных и недобросовестных сотрудников. Работники теории Х всегда перекладывают собственные обязанности на другого, делают только то, что будет более выгодно для них, никогда не берут ответственность на себя.
При данной модели в качестве мотивации персонала могут послужить такие действия, как:

• Принудительные работы;
• Материальные компенсации.

Для таких работников приемлем только жесткий вид контроля исполнения обязанностей, так как при бесконтрольном процессе, они теряют желание и стремление выполнять работу. Для эффективного воздействия лучше всего выбрать наказание.

Модель Y содержит в себе противоположный вид работников. В данном случае сотрудник характеризуется как активный, инициативный, креативный и ответственный. Он стремиться к повышению по карьерной лестнице и получает положительные эмоции от работы. Основной вид стимулирования для подобных сотрудников — возможность быстрого карьерного роста.

Современные теории мотивации персонала

Теории мотивации персонала, используемые в организации, должны включать в себя не только материальные, но и социальные факторы.
Современный метод стимулирования гласит, что денежный стимул не является самым главным в процессе мотивации персонала, важно также социально воздействовать на работника. Любому сотруднику хочется работать в дружественной атмосфере и иметь уважительные отношения с руководителем.
Принципы современного учения включают в себя:

• Стимулирование работников с помощью социальных благ;
• Качественное выполнение трудовых обязанностей происходит с помощью гарантированных стимулов, таких как достойный заработок, возможность карьерного роста, комфортные отношения с коллективом и с руководством.

Современные учения создаются по основным моделям мотивации работников, совокупность процессуальных и содержательных методов включается в единую систему современного стимулирования.

Процессуальные теории мотивации персонала

Мотивация персонала с позиции процессуальных учений является получением желанного результата в ходе определенного процесса. Большой интерес несет в себе концепция ожиданий, в ходе которого оцениваются основные последствия после выполнения определенного действия.
В данное учение включены несколько элементов, таких как:

• Элемент ожидания (стимул в том, что выполняя определенные задачи, можно достичь желаемый результат);
• Элемент валентности (положительный и отрицательный результат в соответствии с действием и бездействием);
• Элемент инструментальности (понимание того, что существует совокупность результатов, которые ведут к основной цели).

Также к процессуальному методу можно отнести работу о постановке, автором которой является Э. Лок. Суть представленной теории заключается в том, что цель организации должна быть основной целью персонала.

Сферы применения понятия

Мотивация – понятие широкое, но в целом отражает причины поведения человека. В различных научных сферах человек — это объект исследований различного направления. Потому рассматриваются разные виды мотивации. В психологии – носитель сознания, в экономике – это субъект экономической деятельности с потребностями, а в менеджменте – сотрудник, деятельность которого подчинена целям компании. Педагоги мотивируют, повышая активность познавательной деятельности у школьников, студентов. Термин используют в маркетинге, когда человек, обладающими потребностями, мотивами и суждениями, принимает решение о покупке товара.

В психологии

Психология ищет ответы на два вопросы:

• Чем поведение человека отличается от животного?
• Как можно регулировать поведение для решения задач обучения, воспитания, управления активностью?

Потому в широком смысле слова мотивация включает:

• психологические и физиологические особенности человека;
• факторы внешней среды, влияющие на поведение.

В узком смысле слова – это психологические изменения, которые формируют, направляют и поддерживают поведение человека. Это причины, которые объясняют, почему человек поступил именно так в конкретной ситуации. Почему? С какой целью? Ради чего?

Психология мотивация изучает три аспекта:

• биологические и физиологические механизмы, связанные с удовлетворением базовых потребностей;
• поведенческие или непсихологические стимулы из внутренней и внешней среды – условные рефлексы;
• психологические – рассматриваются психологические факторы (бессознательное, внутренние и внешние стимулы, социальные факторы, гуманистические – сознание человека).

Существуют различные направления психологии, которые изучали аспекты поведения.

В менеджменте

В менеджменте мотивацией называют процесс стимулирования одного или нескольких людей к деятельности, которая направлена на цели предприятия. Это способ эффективного выполнения работы.

Рассматриваемые в менеджменте виды мотивации опираются на структурирование потребностей людей. Маслоу выделил пять групп потребностей, которые существенно отличаются в зависимости от уровня развития страны, культуры, социума. МакКлелланд ввел следующие разновидности потребностей: власти, успеха и принадлежности. Герцберг предложил учитывать факторы, влияющие на удовлетворение потребности в процессе работы. Условия труда, его оплата, отношения в коллективе – гигиенические факторы – то, что может вызывать неудовлетворенность, но их улучшение не приведет к удовлетворению потребности. Мотивирующими факторами Герцберг называет ощущение успеха при карьерном росте, расширении возможностей, признании со стороны коллег и начальства.

По теории ожидания мотивированность возникает, если человек уверен в том, что его усилия помогут добиться цели и получить вознаграждение. Теория справедливости утверждает, что человек субъективно сопоставляет размер вознаграждение и усилия. Побуждение возникает, когда труд переоценен, и это дает стимул для приложения больших усилий.

В экономике

Экономические интересы общества зависят от материального положения людей, классовых различий. Каждый человек имеет повседневные интересы, которые также влияют на поведение в труде и отношение к работе.

Интересы отражаются в мотивах трудовой деятельности. Это сознательное внутреннее побуждение к труду для удовлетворения потребностей. Мотив предопределяет поведение человек, выбор деятельности, наращивание знаний и умений для достижения целей. Мотивацией является совокупность связанных мотивов.

В экономике выделяют мотивационное ядро: мотивы призвания, обеспеченности и престижа – самореализации, богатства, социального статуса. Степень удовлетворенности этих мотивов влияет на то, как человек оценивает условия труда и формирует отношение к нему.

Для усиления мотивов руководство использует материальные и нематериальные стимулы – доска почета, благодарность или премии в денежной форме. На стыке удовлетворения потребностей, развития мотивов и стимулов рождается система мотивации в экономической деятельности.

Техника №3: “спор”

Эта техника основана на конкуренции.

Её лучше проводить с близкими друзьями. Я лично знаю тех людей, которые говорят, что спор — это единственная рабочая мотивация.

Если вы поставили себе цель — похудеть на 20 килограмм до лета и не хватает мотивации тренироваться, то просто поспорьте. Спорить самим с собой — не очень хорошая идея, но на помощь всегда придет лучший друг или подруга.

Один мой знакомый поспорил со своим другом, что они целый месяц будут качать пресс. Если кто-то не справится, то должен будет перевести 20 000 рублей на счет детского фонда.

Когда в игру вступает азарт, становится намного интереснее, появляется страх потерять деньги.

Теория Д.Мак-Клелланда

Теория Д.Мак-Клелланда известная как теория потребностей, она исходит из того, что с развитием экономических отношений и совершенствованием методов менеджмента возрастает роль потребностей высших уровней: потребности успеха, власти и соучастия. Эти потребности автор не располагает иерархически, но указывает, что они заметно влияют одна на другую.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Мак-Клелланд понимал потребность успеха как стабильную способность стремиться к достижениям и успехам. Он установил, что люди, стремящиеся к достижениям:

• идут на хорошо взвешенный риск;
• предпочитают задания средней сложности, но такие, которые отличаются новизной и требуют личной инициативы и творческого подхода;
• больше концентрируются на работе, нежели на сотрудниках, не любят перерывов в работе;
• предпочитают рабочие ситуации, когда можно самостоятельно работать и принимать решения;
• требуют непосредственной обратной связи, частых оценок результатов труда (как со стороны, так и собственных);
• ощущают большое удовлетворение от процесса труда (внутренняя мотивация);
• деньги для них в большей степени служат индикатором оценки достижений.

Если организация не обеспечит человеку возможностей для проявления инициативы и соответствующего вознаграждения, она никогда не добьется успеха.

По Мак-Клелланду, мотивация успеха – это условие успешной деятельности менеджера. Многочисленные исследования показали, что для менеджеров характерна более высокая мотивация к достижениям и успехам, нежели для других профессиональных групп с соответствующим образованием. Установлено также, что менеджеры, которые достигли больших успехов, соответственно имеют более высокую мотивацию к достижениям, нежели те, кто таких успехов не достиг.

Потребность власти проявляется, как желание влиять на других людей. Менеджмент привлекает людей тем, что позволяет проявить и реализовать власть. Люди с высокой потребностью во власти получают удовлетворение в ситуациях, когда они несут ответственность за действия и поведение других людей. Они предпочитают занимать должности, позволяющие подчеркнуть свой статус, вести конкурентную борьбу, увеличивать собственное влияние и престиж путем постоянного повышения эффективности своей работы.

Потребность в соучастии проявляется в желании быть в кругу друзей, налаживании товарищеских отношений, помощи другим (работа способствует удовлетворению этих потребностей). Эти люди предпочитают в работе кооперацию, а не конкуренцию, стремятся к установлению отношений с высоким уровнем взаимопонимания.

Наблюдения и опросы большого числа работников позволили получить данные о том, как сами работники оценивают различные условия и характеристики своей работы. Исследовались две группы факторов: факторы повышения, стимулирующие интенсивность труда, и факторы, которые делают работу более привлекательной.

Факторы, стимулирующие интенсивность труда, ранжируются работниками таким образом:

• хорошие возможности для служебного роста;
• хорошая заработная плата;
• связь заработной платы с результатами труда;
• одобрение и признание руководством хорошо выполненной работы;
• содержание работы, стимулирующее развитие личных способностей;
• сложная, напряженная и трудная работа;
• работа, которая позволяет думать самостоятельно;
• высокая степень ответственности за порученную работу;
• работа, требующая творческого подхода.

Среди факторов, которые делают работу более привлекательной, названы, прежде всего, такие:

• работа без излишнего напряжения и стрессов;
• удобное расположение места работы;
• чистота, отсутствие шума на рабочем месте;
• доброжелательные отношения с сослуживцами;
• хорошие отношения с непосредственным начальником;
• хорошая информированность о положении дел в организации;
• гибкий режим и темп работы;
• значительные дополнительные льготы.

Таким образом, в основе рассмотренных содержательных теорий мотиваций лежит анализ потребностей людей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действиям.

Почему внешняя мотивация не всегда работает

Кому-то это покажется парадоксальным, но внешняя мотивация может приводить к худшим результатам работы и убивать внутреннюю мотивацию. Более того, сформировать внешний стимул, который действительно бы стимулировал людей что-то делать, не так легко. Здесь нужно учитывать множество факторов, включая ряд психологических особенностей конкретного человека. Но обо всём по порядку.

Исследования, проводимые западными учеными, показали любопытные результаты. В 2013 году ученый Шелли Митчелл изучала особенности мотивации у тех, кто занимался конным спортом . Ее исследование показало, что те, кто катался на лошадях для своего удовольствия, утрачивали это самое удовольствие при появлении внешних стимулов, таких как призы и место в иерархии (спортивная мотивация).Теперь наездники испытывали напряжение и психологическое давление во время езды вместо тех позитивных эмоций, которые присутствовали раньше: радость, свобода, расслабленность.

Если ранее наградой было само наслаждение занятием, то теперь его заменили материальные и социальные вознаграждения. Таким образом, для внутренней мотивации «Я делаю это, потому что мне это нравится» не осталось места.

И это не единственный пример, когда материальные награды действовали обратным задуманному образом. В другом исследовании участвовали студенты университета, которых разделили на две группы . В одной группе участники выполняли задания, просто потому что они были им интересны, в другой же студентам платили за выполнение этих же заданий. Выяснилось, что здесь вновь материальный стимул разрушительно повлиял на внутреннюю мотивацию. Те студенты, которым оплачивали задания, теряли интерес к их выполнению в будущем, если за них не будут платить. В первой же группе такого не произошло. При этом изначально обе группы студентов одинаково наслаждалась таким видом деятельности.

Данный эксперимент наглядно показывает, что при замене внутренний мотивации внешней может получиться так, что люди перестанут быть заинтересованными в работе или деятельности.  При исчезновении вознаграждения человек отказывается выполнять то, что совсем недавно было ему в радость и интересно.

Такой психологический феномен получил название эффекта сверхоправдания (сверхобоснования) (англ. overjustification effect), и его не стоит сбрасывать со счетов, если вы хотите привить любовь к чтению или учебе у своих детей или поощрить своих подчиненных к лучшим результатам в работе. С другой стороны, наличие щедрого вознаграждения или его всевозрастающие размеры необязательно будут эффективны.

Теория вознаграждения далеко не всегда работает в чистом виде, и ученые продолжают ломать голову и разгадывать механизмы мотивации. Полвека назад была предложена модель, которая проливает некоторый свет на то, что делает внешнюю мотивацию эффективной. Она известна как теория ожиданий Виктора Врума

Ей стоит уделить отдельное внимание

Формула эффективности

Ученые выявили формулу эффективности мотивационного менеджмента. Она основана на том утверждении, что для повышения мотивации нужно и грамотно требовать от сотрудников выполнения их обязанностей и стимулировать их работу.

Эффективный менеджмент = 2/3 признание конкретных действий + 1/3 признание результата

Это значит, что работники, по большей части, получают одобрение прохождение ими небольших шагов на пути к цели

Поощрять их за результат тоже важно. Но это не должно быть приоритетом в вашем взаимодействии

Так или иначе, работники делятся на два вида. Одни работают ради достижения цели, а другие наслаждаются самой работой.

Первым удовольствие доставляет результат. Для того, чтобы добиться цели он может работать без устали. Такой сотрудник будет стремиться выполнять работу как можно быстрее и зачастую, не считаясь с интересами окружающих.

Руководитель, прежде всего, должен определить, к какому виду можно отнести сотрудника. Это поможет с выгодой для общего дела использовать его «минусы» и «плюсы». Первые, кстати, можно корректировать при помощи мотивации.

Сигналы о потере мотивации

Иногда работники теряют свою мотивацию, и опытный руководитель это сразу замечает. Потеря мотивации сопровождается рядом признаков:

Важно вовремя заметить отсутствие у сотрудников мотивации и принять меры, чтобы удержать их. Иначе может наступить «точка невозврата»

В том случае, если у работника отсутствует должный уровень энтузиазма, вы можете побеседовать с ним лично и приободрить. Можно также предоставить ему отпуск и премировать.

Если причиной отсутствия мотивации у сотрудников являются препятствия в осуществлении ими работы, выяснить подробности также можно в ходе личной беседы. Возможно, стоит помочь вашим работникам или даже снять с них часть обязанностей.

Если в работе отдельных сотрудников часто встречаются ошибки, выясните — почему так происходит. Если это из-за недостаточной компетенции, работнику нужно дать необходимые инструкции. А если это следствие усталости — целесообразно будет дать работнику отпуск или дополнительный выходной. Здесь вы узнаете, как правильно оформить приказ на отпуск.

Старайтесь влиять на сотрудника своим авторитетом

Убеждать в том, что качественно выполнять работу важно для него самого

Теория Ф.Тэйлора

Тэйлор одним из первых осознал наличие проблемы мотивации труда работников. Он критиковал существующий уровень оплаты труда на грани голодного существования человека. Он объективно определил понятие “достаточная дневная выработка” и предложил оплачивать труд рабочих пропорционально их вкладу. Дополнительную заработную плату получали только те работники, которые производили изделий больше, чем было запланировано. В результате производительность труда рабочих заметно выросла. По Тэйлору, задача сводится к тому, чтобы поставить человека на нужное место, чтобы он почувствовал, что он полностью использует свои силы и возможности. Суть его теории определяется следующими концептуальными положениями:

• человек – это “рациональное существо”, которое обеспокоено увеличением своих доходов;
• люди реагируют на экономические ситуации индивидуально;
• люди, как и машины, могут быть подвержены стандартизации;
• все, чего хотят работники, – это высокая зарплата.

Таким образом, Тэйлор мотивацию по методу «кнута и пряника» сделал более эффективной.

Теории мотивации труда

Для анализа факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, мы
обращаемся к мотивационным теориям.

Существует два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основан на изучении содержательной стороны
теории мотивации. Подобные теории основаны на изучении потребностей людей,
которые являются основными мотивами их поведения и, следовательно,
деятельности. Американских психологов Авраама Маслоу, Фредерика Герцберга и
Дэвида МакКлелланда можно считать сторонниками такого подхода, давайте
рассмотрим эти теории более подробно.

А) теория мотивации по А. Маслоу. Первая рассмотренная
теория называется иерархией потребностей Маслоу. По сути, речь идет об изучении
потребностей людей. Это более ранняя теория. Его последователи, в том числе
Авраам Маслоу, считали, что объектом психологии является поведение, а не
сознание людей. Поведение основано на потребностях человека, которые можно
разделить на пять групп:

• физические потребности, необходимые для выживания субъекта: Вода, еда, отдых и так далее;
• Потребности в будущей определенности и безопасности — защита от физических и других опасностей извне и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
• социальные потребности — потребность в социальном сообществе. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержки;
• Необходимость уважения, признания со стороны других и индивидуальных достижений;
• потребность в самовыражении, т.е. потребность в личностном росте и реализации своего потенциала.

Первые две группы потребностей являются первичными, а
следующие три — вторичными. Согласно теории Маслоу, все эти потребности могут
быть организованы в строгом иерархическом порядке в виде пирамиды, при этом
первичные потребности находятся в основании, а вторичные — на вершине.

Смысл этой иерархической структуры заключается в том, что
приоритет для субъекта отдается потребностям нижних уровней, что отражается в
его мотивации. Другими словами, для поведения людей важнее сначала
удовлетворить потребности нижних уровней, а затем, когда эти потребности
удовлетворены, потребности более высоких уровней становятся стимулирующим
фактором.

Самые высокие потребности — самовыражение и рост субъекта
как личности — никогда не могут быть полностью удовлетворены, поэтому процесс
мотивации субъекта через потребности бесконечен.

Это работа менеджера, чтобы внимательно следить за своими
сотрудниками, своевременно узнавать, какие активные потребности являются
движущей силой каждого из них, и принимать решения по их реализации для
повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием менеджмента важную роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. По его словам, структуру потребностей более высокого уровня можно свести к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти и стремлению к признанию. В этом заявлении успех воспринимается не как похвала или признание со стороны коллектива, а как личное достижение в результате активной работы, как готовность делиться самим собой и нести ответственность за трудные решения. Стремление к власти должно не только говорить об амбициях, но и демонстрировать способность сотрудника успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать других в своей правоте.

Согласно теории Мак Клелланда, сотрудники, которые ищут
власть, должны удовлетворять эту потребность и могут это сделать, занимая
определенные должности в компании.

Эту потребность можно удовлетворить, подготовив сотрудников
к переходу на новые должности в иерархии, сертифицировав их, отправив на
тренинги и т.д. Такие сотрудники имеют большой круг общения и желание его
расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория К.Альдерфера

Теория К.Альдерфера также располагает потребности человека иерархически. Различие в том, что Альдерфер выделяет только три группы потребностей, которые определенным образом соотносятся с потребностями Маслоу:

1. потребности существования – у Маслоу это физиологические и потребности в безопасности;
2. потребности связи – у Маслоу это социальные потребности: стремление общаться и иметь друзей, семью, коллег, начальников и подчиненных, а также некоторые престижные потребности: стремление к определенному положению в обществе, групповой безопасности;
3. потребности роста – у Маслоу это духовные потребности, и те престижные потребности, которые связаны со стремлением развивать в себе уверенность, самосовершенствоваться, поднимать свой статус.

По Альдерферу движение по ступеням иерархии возможно в двух направлениях: как снизу вверх, так и сверху вниз, в случае если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.