Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Право на получение вознаграждения за привлечение нового сотрудника

•         Все лица, привлекающие новых сотрудников (рефереры) должны быть действующими сотрудниками XXXи все заявки по схеме «Привлеки друга»  должны подаваться через наш вебсайт для привлечения персонала со стороны.

•         Для того, чтобы получить право на получение вознаграждения за привлечение нового сотрудника, необходимо зарегистрировать ваше направление/рекомендацию, используя схему «Привлеки друга»:

1.     Изучить список открытых вакансий на нашем вебсайте для привлечение персонала со стороны.

2.     Передать сведения о соответствующей вакансии, а также ваш идентификационный номер сотрудника  и рабочий адрес электронной почты лицу, которое вы намерены направить/рекомендовать.

3.     В случае, если выбранный вами кандидат решит подать заявление о приеме на работу, он должен указать источник информации о вакансии (схему «Привлеки друга»), ваш идентификационный номер сотрудника и рабочий адрес электронной почты. После этого такое лицо будет зарегистрировано как направленное вами для занятия соответствующей должности (или как ваш реферал). Несоблюдение правил представления данных может повлиять на выплату нами вознаграждения за привлечение нового сотрудника.

•         В случае нарушений указанного выше процесса XXX не принимает претензии по поводу выплаты вознаграждения за привлечение нового сотрудника.

•         После того, как ваш друг успешно зарегистрировал ваше направление, вы приобретаете право на получение вознаграждения, при условии, что ваш реферал приступит к работе именно в той должности, на которую вы его/её рекомендовали, в течение шести месяцев с даты направления и остается в этой должности (без получения уведомления об увольнении) на любую дату/даты выплаты вознаграждения (см. Раздел «вознаграждения за привлечение нового сотрудника» ниже).

•         Для того, чтобы получить вознаграждение, реферер должен оставаться сотрудником компании (без получения уведомления об увольнении) на любую дату/даты выплаты вознаграждения.

•         Направляя кандидата на прием на работу, вы автоматически соглашаетесь на выполнение условий настоящей Политики привлечения нового персонала на основе направлений действующих сотрудников.

•         XXXоставляет за собой право модифицировать или отменить указанную политику в любое время.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Таблица 1. Виды источников привлечения персонала

Кадровый приказ т-9, а также формы т-10 и т10а для зуп 3.1 (внешние печатные формы) Виды источников привлечения персонала
Внутренний источник	Внешний источник
Объявление о найме в средствах информации фирмы. Просмотр картотеки личного состава кадров. Опрос родственников и знакомых. Запрос сотрудников. Альтернативы найму — изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы; совмещения должностей; временного наема кадров; переноса отпусков; многосменного режима работ.	Объявления в средствах массовой информации. Вербовка. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. Наем студентов во время каникул. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. Лизинг персонала. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник	Внешний источник
Снижение затрат на привлечение персонала. Более полная информация о возможностях кандидата. Наглядное развитие карьеры. Меньший срок поиска претендентов.	Большой выбор кандидатов. Возможность появления новых идей и приемов работы. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник	Внешний источник
Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. Меньший выбор кандидатов. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). «Семейственность» => застой идей. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	Большие затраты на привлечение персонала. Большой срок поиска. Длительный период адаптации кандидата. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. Возможность ухудшения рабочего климата — «обида» среди давно работающих.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств (рис.1) .

Рис 1. Эффективность источников привлечения персонала

Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

1-й шаг — Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда

2-й шаг — Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация

3-й шаг — Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4-й шаг — Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды и др.

5-й шаг — Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

* наименование вакантной должности,

* требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора),

* информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.) .

Подготовка к внутреннему отбору

В процессе подготовки рассматриваются два ключевых аспекта – определение потребности в должности и составление перечня требований к кандидату. От того, насколько качественно было произведена подготовка, в целом зависит то, как пройдет дальнейший поиск кандидатов.

Требования, которые выдвигает организация к человеку, который займет определенную должность, должны в полной мере соответствовать его будущим функциональным обязанностям. Если должность вводится с нуля, то подготовку к внутреннему отбору персонала следует начать именно с определения и утверждения функциональных и должностных обязанностей.

Плюсы и минусы внешних источников найма

Наем сотрудников вне организации, имеют свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в следующем:

• Это поощряет новые возможности для ищущих работу.
• Организация брендинга увеличивается за счет внешних источников.
• Между работниками не будет предубеждения или пристрастности.
• Масштабы выбора правильного кандидата больше, из-за появления большого числа кандидатов.

К недостаткам рекрутинга через внешние источники можно отнести следующее:

• Этот процесс занимает больше времени, так как процесс выбора очень длительный.
• Понесенные расходы очень высоки по сравнению с набором персонала из внутренних источников.
• Внешние кандидаты требуют больше вознаграждения и льгот.

Отдел кадров должен быть достаточно гибким, чтобы выбирать между внутренними или внешними методами набора, в зависимости от требований организации.

Какие ошибки допускают кадровики

Ошибка при выборе персонала может обойтись компании финансовыми потерями. Если человек уволится через 1–3 месяца, то текучки не избежать. Это значит, вам снова придется искать претендентов, а рабочее время будет потеряно.

Чтобы не допускать ошибок при привлечении персонала, необходимо соблюдать следующие принципы:

При рассмотрении претендента обращайте внимание только на сильные стороны человека, слабые оставьте на втором плане.
Квалификация специалиста должна соответствовать предлагаемой должности, но не превышать ее. В противном случае претендент устроится в компанию на время и будет искать более подходящую должность в другом месте.
Личностные и профессиональные качества строго соответствуют предлагаемой должности

Иначе сотрудник быстро разочарует вас.
Эффективность от принятия нового сотрудника должна превышать затраты на его обучение, подготовку и переквалификацию.
Должность должна отвечать требованиям и ожиданиям нового сотрудника. Не стоит нанимать человека, который ожидает от вас и компании большего.
Проконтролировать, чтобы после приема нового сотрудника психологическая атмосфера в коллективе не поменялась.

После привлечения сотрудника вам остается оформить его на работу с испытательным сроком. Зарплата во время испытательного срока может быть ниже, чем при оформлении по бессрочному договору. Это оговаривается заранее и прописывается в трудовом договоре. Испытательный срок не должен превышать трех месяцев; если должность высокая – не более шести месяцев.

Не спешите нанимать на административные должности соискателей из внешних источников. Эффективно показала себя в действии схема ротации коллектива. Схема строится на перемещении сотрудников с одной должности на другую по горизонтали или вверх по служебной лестнице. Если ваш работник справляется со своими обязанностями и хорошо зарекомендовал себя, то он имеет право пройти повышение квалификации и переместиться на вакантную должность, требующую больших знаний и опыта.

Привлечение персонала, активное или пассивное, должно проходить по заранее подготовленному плану. Вы должны четко понимать, что ожидаете от будущего работника и какие условия работы готовы ему предоставить. Искать соискателей для подработки или на низкие должности можно во внешних источниках, для вакантных же мест подберите персонал из уже имеющегося и сработанного коллектива. Только здоровая психологическая обстановка в вашей команде и слаженная работа приведут компанию к успеху.

Что такое вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала — это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. На первый взгляд кажется, что это ситуация невозможная, ведь цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают: один стремится получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а другой — продать свой труд подороже.

Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и лежало в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента — вовлеченности персонала. Сейчас ситуация изменилась, а HR-ы начали активно этот инструмент применять.

В чем проявляется вовлеченность персонала в работу организации

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны и удовлетворены содержанием своего труда

Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Поиск и подбор сотрудников на руководящие должности

Первое, на что необходимо обратить внимание при поиске кандидата на руководящую должность, это его роль в организации, а именно будет она оперативной или стратегической. Существуют следующие источники поиска кандидатов высоко ранга:

• собственный кадровый резерв;
• рынок труда;
• другие компании.

Лучшим источником можно считать собственный резерв кадров организации, а обуславливается это тем, что многие эксперты отмечают явную тенденцию в нехватке грамотных и профессиональных управляющих кадров. Создание резерва заключается в анализе потенциала работников, отборе лучших сотрудников и их обучении управленческим функциям. Единственный недостаток резерва заключается в продолжительности этого процесса.

Обращаясь к внешним источникам поиска руководителей, необходимо менеджеру определить технологию процесса поиска и отбора кандидатов. Если стандартный рекрутинг не способен удовлетворить потребность организации в руководителе, то применяются следующие целенаправленные технологии поиска — Executive Search и Headhunting.

Executive Search – подбор руководителей, которые способны эффективно выполнять свои обязанности, управлять людьми и способны принимать самостоятельные решения, а также благоприятно влиять на развитие организации. Такой целенаправленный поиск организовывают определенные рекрутинговые компании, которые изучают фирму заказчика, формируют оптимальный профиль кандидата, анализируют рынок труда, формируют список претендентов, организовывают личные встречи кандидата и заказчика и сопровождают кандидата и заказчика на начальной стадии трудового процесса.

Headhunting – это поиск руководителей высшего ранга и очень редких специалистов. Суть такого поиска руководителей заключается в переманивании высокопрофессиональных кадров из других организаций. Стоит отметить, что с методом Headhunting сможет справиться только опытный менеджер или работник рекрутинговой компании, так как для такого поиска необходим опыт в экономической, психологической и управленческой сферах. А также нужно уметь заинтересовать конкретного человека, чтобы он решился сменить место работы в пользу компании заказчика.

Вовлеченность персонала: примеры

В компании “Омега” HR практикует авторитарный стиль управления, никак не поощряет подчиненных. Он считает, что нужно экономить на всем — обучении, соцпакете, подборе и прочем. В итоге в компании высокая текучесть кадров, непрофессиональные сотрудники, которые ходят на работу как на каторгу. Они демонстрируют нулевую вовлеченность. При первой возможности они увольняются. Получается, что HR не только не экономит, но и делает перерасход средств на подборе.

В организации “Дельта” ситуация обстоит с точностью наоборот. HR всячески поддерживает сотрудников, поощряет и мотивирует. Они платят ему взаимностью — показывают отличные результаты, долго задерживаются в компании и полностью разделяют ее цели. По итогам года остается неизрасходованный бюджет, который руководитель распределяет между лидерами. В конечном счете вовлеченность персонала только растет, а благосостояние организации множится.

Оптимизировать процессы найма

Автоматизация
рутинного процесса рекрутинга без потери качества остается одним из самых актуальных вопросов массового набора. Для его решения активно применяются технологии искусственного интеллекта — в данном случае речь идет о том, чтобы автоматизировать и роботизировать нетворческие задачи рекрутера: от отправки однотипных писем до обзвонов кандидатов.

В целом, оптимизация может быть внедрена в любой hr-процесс. Так искусственный интеллект не так давно помог нефтеперерабатывающей компании обрабатывать входящие звонки от соискателей согласно прописанному скрипту.

Звонящие в компанию кандидаты отвечали на несколько базовых вопросов, непосредственно касающихся будущей работы, а дальше программа анализировала ответы и распределяла кандидатов в категории подходящих и не подходящих. В результате за период новогодних праздников робот принял 571 звонок, скрининг прошли 332 человека.

Компании продолжают экспериментировать не только с методами привлечения персонала, но и с площадками поиска кандидатов — от некоторых, в частности, отказываются из-за нецелосообразности.

К примеру, не так давно «ВкусВилл» перестал размещать объявления о вакансиях в печатной прессе и полностью перешел на интернет-площадки: «Это дает нам возможность фильтровать кандидатов, потому что для нас важна минимальная компьютерная грамотность работников», — поясняет Ирина Ронжина.  

Используйте максимальное количество площадок для публикации вакансий.

Время, когда классический онлайн-рекрутмент (сайты для поиска работы) имел одного конкурента — газеты с вакансиями — прошло: сегодня на рынке появляются агрегаторы и приложения, которые помогают делать поиск по джоб-сайтам умнее и продуктивнее; работодатели создают карьерные страницы для мобильных устройств и офлайн-точки, где соискатели могут оставить свои анкеты.

Повышайте привлекательность вакансии: простота найма, описание и зарплата.

Массовые сотрудники, которые ищут работу, не заинтересованы в том, чтобы тратить много ресурсов — временных и финансов — на процессы поиска: они, скорее всего, отдадут предпочтение компании, которая сделает оффер раньше остальных.

Описание вакансии должно быть простым и конкретным, а требования к кандидату — адекватными. Например, при поиске продавца-консультанта не стоит от него требовать менеджерских функций или, наоборот, — выполнения обязанностей грузчика или кладовщика.

Больше откликов соискателей, конечно, дают вакансии компаний, предлагающих более привлекательные условия работы, чем конкуренты. Вакансии с предложением в рынке и выше средней по рынку всегда приносят больше откликов.

Работайте над развитием HR-бренда компании.

На количество откликов влияет простое желание работать в конкретной компании — известной, хорошая репутация. На HR-бренд компании в значительной степени влияет то, предоставляет ли работодатель возможности карьерного роста и профессионального развития.

Согласно исследованию TalenTech, треть представителей массовых профессий желали бы иметь возможность переобучиться — в первую очередь для того, чтобы выйти из замкнутого круга смены мест работы.

«Мы видим, что 94 % соискателей при поиске работы заходят на страницы работодателей, чтобы узнать о компании. Этим пользуются и ведущие ритейловые сети в борьбе за персонал, оформляя брендированные страницы о компании, вакансии и письма», — поясняет представитель HeadHunter.

Работаем с возражениями

Важное направление работы – анализ причин отказов тех соискателей, которые откликнулись и были приглашены на собеседование, но не пришли. Специалисты BetaOnline выясняли причину потери кандидатов и старались заранее учесть эти факторы в объявлениях.. Например, выяснилось, что изначально в текстах не был указан точный адрес магазина, где открыта вакансия, а только район

Часть кандидатов отказывалась от работы, узнав эту информацию на собеседовании. Как оказалось, для многих важно минимальное расстояние от их дома: некоторые кандидаты были не готовы ехать до работы даже 15 минут. Поэтому в дальнейшем указывали в описании вакансий точные адреса, а в особо сложных случаях настраивали геотаргетинг на жителей конкретных районов, чтобы минимизировать отказы по территориальному признаку.

Например, выяснилось, что изначально в текстах не был указан точный адрес магазина, где открыта вакансия, а только район. Часть кандидатов отказывалась от работы, узнав эту информацию на собеседовании

Как оказалось, для многих важно минимальное расстояние от их дома: некоторые кандидаты были не готовы ехать до работы даже 15 минут. Поэтому в дальнейшем указывали в описании вакансий точные адреса, а в особо сложных случаях настраивали геотаргетинг на жителей конкретных районов, чтобы минимизировать отказы по территориальному признаку.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

Статистика доказывает: вовлеченность персонала — условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

• повышается производительность;
• появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
• расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
• становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
• можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

Внутренние источники набора персонала

Внутренние источники набора персонала относятся к найму сотрудников внутри организации. Другими словами, кандидаты, ищущие разные должности, это те, кто в настоящее время работает в одной и той же организации.

При наборе сотрудников на начальном этапе следует обратить внимание на тех сотрудников, которые в настоящее время работают в организации. Это важный источник набора персонала, который предоставляет возможности для разработки и использования существующих ресурсов внутри организации

Внутренние источники найма — лучший и самый простой способ отбора ресурсов, поскольку эффективность их работы уже известна организации. Давайте теперь более подробно обсудим различные внутренние источники рекрутинга.

Преимущества внутренних источников найма

Каждая организация самостоятельно определяет способы и источники поиска кандидатур на открытые вакансии. Однако прежде чем приступить к процессу отбора сотрудников следует изучить и сопоставить преимущества и недостатки внутреннего источника найма персонала. Начать, конечно же, нужно именно с преимуществ.

Вам будет интересно:Виды оценки персонала. Управление персоналом

К преимуществам внутренних источников найма относят в первую очередь то, что организация дает возможность своим работникам подниматься по служебной лестнице. Этот ключевой момент дает работникам шанс проявить себя и заслужено получить повышение, что в свою очередь позволяет в целом повысить лояльность на предприятии.

Следующее преимущество внутреннего источников найма персонала – это повышение уровня привязанности людей к компании. Продвижение человека по службе или его перемещение на другую, более подходящую для него должность, позволяет испытать конкретному работнику чувство благодарности по отношению к руководству и организации, что в частном случае ведет к привязанности, а в общем — к уменьшению текучести кадров.

Также к преимуществам внутренних источников найма относят улучшение психологического климата. Если организация рассматривает кандидатуру работника и заслуженно продвигает его по должности, то персонал, чувствуя справедливость, испытывает определенные положительные эмоции.

Следующим преимуществом является то, что при поиске и подборе кандидатов на вакантную должность не приходится использовать дополнительные материальные затраты, к примеру, рекламу в газетах, на телевидении или радио. Помимо этого, можно избежать повышения издержек на заработную плату квалифицированных сотрудников, нанимаемых со стороны, которые могли бы выразить желание получать больший оклад.

К преимуществам внутренних источников найма относят также и то, что организация хорошо знает своих сотрудников. Менеджер по персоналу может ознакомиться с личным делом каждого работника и пообщаться с линейным руководителем, чтобы определить целесообразность перевода его на другую должность

Важно, что это преимущество имеет и обратную сторону. Каждый сотрудник, прошедший период адаптации, хорошо знает свое предприятие, ориентируется в организационной структуре, понимает основные убеждения руководства и т

п. Это дает возможность избежать временных затрат на изучение вышеперечисленных моментов, что потребовалось бы при привлечении соискателей со стороны.

К преимуществам внутренних источников найма относят и то, что при переводе сотрудника на любую другую должность старая освобождается, и ее может занять более молодой специалист, что приводит к постоянному движению кадров. Подобный процесс – это хороший показатель для любой организации, так как в процессе передвижения по карьерной лестнице человек имеет возможность набраться опыта на каждой из ее ступеней.

Помимо основных вышеперечисленных преимуществ внутренних источников найма персонала, выделяют высокий уровень управляемости кадровой ситуацией, рост производительности труда и повышение мотивации, а также возможность повышения квалификации работников.

Технология внутреннего отбора

В отличие от внешнего, внутренний поиск кандидатов отличается тем, что количество этапов при отборе существенно сокращается. Однако категорически не рекомендуется исключать следующие этапы:

Изучение автобиографической справки и анкеты, которые заполнялись человек при поступлении в организацию, а также других документов, которые присутствуют в личном деле.
Общение с линейными руководителями для определения самых подходящих кандидатур.
Беседа, в ходе которой кандидату задаются заранее подготовленные вопросы и анализируются ответы, на основании которых делается предварительное заключение.
Тестирование, которое может быть проведено во время беседы. Этот этап дает возможность проанализировать основные деловые качества человека и сопоставить их с требованиями к должности.
Медицинский осмотр. В случае если профессия требует тяжелого физического труда, этот этап является очень важным, так как, определив уровень соответствия кандидата всем требованиям, можно избежать возможных проблем.

Итоги и перспективы

За период сотрудничества «Дикси» и BetaOnline в 2020 году не было ни одного отчетного периода, когда команда не выполнила план в объеме лидов.

Основа этого результата – четкое медиапланирование, ежедневная работа с аналитикой, гипотезами, креативом и комбинированием каналов.

За отчетный год BetaOnline отправила клиенту более 17,5 тысячи анкет соискателей, соответствующих критериям релевантности, в более чем 30 регионах страны.

Процент приглашаемости вырос с 30% в начале года до 55%, при среднем по рынку розницы показателе 40%.

За 2020 год команда BetaOnline привлекла на 18% больший объем лидов в сравнении с 2019 годом, при этом удалось сохранить цену для клиента, несмотря на определенные сложности в условиях пандемии.

«Дикси» – розница	13 000 анкет
«Дикси» – распределительные центры	4 500 анкет
Конверсия в найм	9%