Технология реинжиниринга бизнес-процесса

How Airbnb Reengineered the Product Development Process

Airbnb is known for their coolness. Want to sleep in a treehouse in the Balinese jungle? It’s just a few clicks away. Looking to make some secondary income on your vacation home? List it on Airbnb. Behind the scenes, the company was struggling to find their internal identity in a design-centric Silicon Valley, and to create a sustainable, quick to deliver, product development process.Problem Definition The three main functions which contributed to the Airbnb product development process — designers, engineers, and researchers — worked in silos, only jumping into the process at defined times. Those defined times weren’t serving the end goal of delivering a great product on time.  Designers had to wait on engineers to write code before a mock-up could be visualized on screen. In turn, engineers had to wait on researchers to validate product ideas, only to find at the very end that project assumptions were off-base. This was less so a failure of bulldozing researchers, needy designers or overly-coveted engineers.It was a process failure. 

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

• Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
• Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
• Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
• Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
• Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
• Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
• Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
• Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
• Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

2.10 Организация точек контроля

Точка контроля эта работа целью, которой является контроль соответствия
результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям
к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная
связь, в рамках которой результат должен быть переделан.

Существует два типа точек контроля: последовательно-внедренные и
параллельно-внедренные в процесс.

Последовательно-внедренные в процесс точки контроля:

Точки контроля могут быть внедрены бизнес-процесс прямым образом и тогда
процесс дальше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен не
качественно.

Параллельно-внедренные в процесс точки контроля:

Второй тип точек контроля это параллельно-внедренные Они внедряются
параллельно с процессом и контролируют его выполнение за определенный период
времени, либо осуществляют периодический контроль. В данном случае точка
контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую
информацию о его показателях процесса и возникающих несоответствиях. Данная
информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в
процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает,
не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам
статистического анализа многих итераций.

Схема 4. Организация точек контроля.

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

• Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
• Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
• Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

1. Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
2. Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
3. Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
4. Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
5. Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
6. Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
7. Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
8. Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

• сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
• снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
• уменьшение уровней управления;
• повышение деловой репутации;
• увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

• Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
• Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

2.11 Бездефектность работы

Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы, который
встречается чаще, устроен следующим образом: Люди работают усердно, делают
ошибки и потом их исправляют. После чего это непрерывно повторяется. Такой
стиль или такую концепцию работы называют «Работа в режиме решения возникших
проблем» или «Тушение пожара». То есть пожар случился, а мы его потом тушим. В
технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы,
называемая бездефектностью. Согласно этой концепции стиль любой работы,
осуществляемой в организации должен быть следующим: Усердно работаем, думаем и
улучшаем, предотвращаем. Данную концепцию работы еще называют так: «Работа в
режиме предотвращения». Практика также показала, что суммарные затраты на
осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и
применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации.
Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы
смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы
является: Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда! Принцип
бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он
является одним из основных оптимизационных методов под названием «Метод
причинно-следственных связей или бездефектности работы».

В нашем бизнес-процессе «Обслуживание клиентов» самым важным изменением,
является изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами,
принимающими звонки клиентов, поставлена задача не менее 80% проблем
диагностировать по телефону, чтобы техник был у клиента уже с нужной деталью. В
результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем станет
решаться после первого звонка клиента.

Характеристики проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка видения будущего компании. На этом этапе компания строит картину того, как она должна развиваться для достижения своих стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы текущей деятельности;
3. Развитие нового бизнеса — создаются новые и/или измененные процессы и информационная система, которая их поддерживает, новые процессы тестируются;
4. Реализация проекта для нового бизнеса.

Важно, чтобы эти этапы выполнялись не последовательно, а хотя бы частично параллельно, некоторые из них повторяются. Следует подчеркнуть роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринга, поскольку именно с помощью этих технологий обычно становится возможным перепроектирование бизнес-процессов

Основная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: Как мы можем использовать новые технологии для улучшения того, что мы делаем сейчас?

Следует подчеркнуть роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринга, поскольку именно с помощью этих технологий обычно становится возможным перепроектирование бизнес-процессов. Основная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: Как мы можем использовать новые технологии для улучшения того, что мы делаем сейчас?

Реинжиниринг — это внедрение передовых информационных технологий для достижения совершенно новых бизнес-целей. Мы должны сосредоточиться на постоянном совершенствовании услуг, которые наилучшим образом отвечают потребностям клиентов. Поэтому необходимо разработать ИТ-стратегию как серию целенаправленных и скоординированных действий, использующих ресурсы информационных технологий для создания и поддержания конкурентного преимущества.

Использование ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества требует:

• Встраивайте достигнутые преимущества в бизнес и продолжайте работать над новыми «прорывными» решениями;
• Распространить имеющиеся достижения на всю компанию;
• Использовать положительный опыт и успехи других компаний.

Во многих организациях 25-50% инвестиций тратится на программные приложения для решения этих задач. Стратегической целью ИТ является содействие руководству в реагировании на динамику рынка, а также в создании, поддержании и расширении конкурентных преимуществ.

Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется, когда этапы процесса либо сложны, либо настолько распределены, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и клиентом. Менеджер в отношениях с клиентом выступает как лицо, ответственное за весь процесс. Чтобы играть эту роль, менеджер должен уметь отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы. Содержание работы обуславливает необходимость для руководителя иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в процессе, а также к их исполнителям.

Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения ведомственной организации управления. Современные ИТ позволяют подразделениям предприятия действовать автономно, сохраняя возможность использования централизованных данных. Это позволяет компании сократить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально распределенных клиентов, и одновременно повысить качество обслуживания.

Прямой и обратный реинжиниринг

По сути, это стадии общего процесса перестройки системы ради создания новой. Начинается все с выявления существующих проблем, а приходит к инновационной форме деятельности.

Обратный реинжиниринг

Его цель — обнаружить слабые места и проанализировать возможные варианты преобразований. Идет построение моделей процессов, просчитываются те затраты, которые уже есть, и их детальная связь с бизнес-процессами. В итоге происходит глубокий анализ деятельности компании, создается база для последующих перемен.

Прямой реинжиниринг

Разрабатываются новая концепция и модель работы предприятия, обычно в нескольких вариантах, из которых потом выбирается оптимальный.

Также создается идеальная модель работы фирмы и реальная. Первая — то, к чему компания будет стремиться, второе — то, что реализуемо на данный момент с имеющимися ресурсами.

2.4 Балансировка показателей бизнес-процесса

При оптимизации бизнес-процессов имеет место эффект противоположного
соотношения его различных показателей. Оказывается, улучшая один параметр
бизнес-процесса, вы ухудшаете другие. До этого мы рассмотрели такие показатели
процесса, как время и удовлетворённость клиентов.

При уменьшении времени процесса, увеличивается его стоимость и ухудшается
его качество. Улучшение качества процесса приводит к увеличению его стоимости и
времени. Поэтому при оптимизации бизнес-процесса необходимо умело найти
оптимально сбалансированный набор данных показателей.

В предыдущем примере по уменьшению времени бизнес-процесса были
разработаны варианты процессов с меньшими временами, но они оказались менее
удовлетворяющие требованиям клиентов. Поэтому при принятии решения о выборе
варианта бизнес-процесса нужно сопоставить не только время, но еще и степень
удовлетворенности, а также качество рассматриваемых вариантов.

График 1. Балансировка показателей.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить

При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

Понимание редизайна бизнес-процессов (BPR)

Термин «редизайн бизнес-процессов» также называется «реинжиниринг бизнес-процессов» или «трансформация бизнес-процессов». Редизайн стал популярным в 1990-х годах как способ для бизнес-лидеров сосредоточиться на адаптации к меняющимся технологиям и другим факторам в их отраслях. Для этого необходимо пересмотреть текущий рабочий процесс и структуру процессов компании, а также пересмотреть их, чтобы сделать их более эффективными. Поскольку они требуют определенной степени опыта, некоторые компании могут потребовать от внешних сторон рассмотреть, спроектировать и внедрить любые изменения.

Многие компании претерпевают изменения в бизнес-процессах из-за изменений в отрасли, которые требуют новой инфраструктуры для сохранения конкурентоспособности. В некоторых случаях от компаний может потребоваться радикальные изменения, полностью отказавшись от своих процессов и перейдя на новые. Например, если будет разработан более эффективный способ производства продукта или доступа к ресурсу, бизнес может быть вынужден отказаться от своих процессов и перейти на новые, чтобы не отставать от конкурентов.

Краткий обзор

Отраслевые силы могут потребовать от компаний реорганизации бизнес-процессов, чтобы оставаться конкурентоспособными – некоторые из них могут быть более радикальными, чем другие.

Регулирующий мандат может потребовать включения новых мер безопасности в производственный процесс – шаг, который вынуждает компанию изменить свой рабочий процесс. Например, свинец был запрещен к использованию в производстве бытовых красок, а также игрушек и других предметов. Компании, которые использовали свинец в своих продуктах, должны были переработать свои процессы, чтобы прекратить его использование и найти способы заменить его в качестве ингредиента.

Некоторым компаниям может потребоваться рассмотреть возможность устранения тех частей своего бизнеса, которые наносят ущерб их прибыли. Для снижения затрат может быть запущена реорганизация процесса. Это может включать консолидацию, сокращение персонала, ужесточение бюджета, продажу убыточных операций, а также закрытие офисов и других объектов. Руководящие должности и уровни управления могут быть устранены, чтобы сузить каналы власти.

Особые соображения

Компаниям важно проверять свою деятельность, заявления о миссии и другие ключевые компоненты, прежде чем вносить какие-либо изменения в свои бизнес-процессы. Например, они могут рассмотреть:

• Выявление своих ключевых клиентов
• Определение того, как бизнес приносит пользу
• Спрашивают себя, нужно ли им изменить дизайн или просто изменить себя в целом
• Сравнивая свою миссию с долгосрочными целями

Если редизайн имеет смысл, бизнесу важно рассмотреть возможность прохождения ряда шагов, включая:

• Постановка четких целей и намерений
• Определение основных бизнес-процессов
• Определение любых пробелов или областей, требующих улучшения
• Проектирование и разработка изменений
• Внедрение и мониторинг изменений

Ограничения редизайна бизнес-процессов (BPR)

После оценки и составления карты процессов, которые в настоящее время управляют бизнесом, редизайн часто направлен на устранение непродуктивных отделов или уровней и любых дублирующих операций. В центре внимания редизайна может быть максимальное улучшение аспектов бизнеса, которые могут принести наибольший доход и отдачу для организации. Это может означать, что изменения будут идти по узкому пути, изменяя положение только самых нуждающихся частей компании.

В некоторых случаях редизайн может потребовать более широкого подхода и затронуть все отделы и подразделения. Обширный редизайн может занять больше времени и вызвать больше сбоев.

Редизайн может нарушить работу на какое-то время и изменить подчиненных сотрудников, перестроить и консолидировать подразделения или устранить определенные аспекты бизнеса. Два основных критических замечания по поводу редизайна бизнес-процессов:

1. Это может повлечь за собой большое количество увольнений или увольнений.
2. Предполагается, что неисправные бизнес-процессы являются основной причиной низкой производительности компании, тогда как другие факторы также могут быть причиной недостаточной производительности.

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

• Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
• Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с “чистого листа”.
• Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
• При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
• Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.
• Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

• Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
• Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
• Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

• Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
• При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
• Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
• Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
• При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
• Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

1. Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
2. Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

1. Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
2. Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Принципы редизайна бизнес-процессов

Бизнес-процессы могут быть самыми разными, но есть определенные требования, которым должны соответствовать все. Можно выделить следующие принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

Интеграция бизнес-процессов. Наиболее характерной чертой перепроектированных процессов является отсутствие сборочных линий как способа координации работы сотрудников с относительно простыми трудовыми функциями. Сложные трудовые функции требуют иной организации труда. На практике, конечно, не всегда возможно свести все этапы процесса к работе одного человека. В этом случае формируется команда, которая отвечает за процесс. Неудачи и ошибки возможны, но потери будут гораздо меньше, чем при традиционной организации труда.

Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки компаний, проводивших реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации труда к выполнению процесса одним человеком позволяет сократить количество сотрудников и ускорить процесс примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок, и нет необходимости держать специалистов для их устранения. Управляемость повышается за счет сокращения числа сотрудников и четкого распределения обязанностей между ними.

Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Менеджеры принимают самостоятельные решения в тех случаях, когда раньше им традиционно приходилось обращаться к руководству.

Логика реализации бизнес-процесса. Линейное выполнение работ заменяется логической последовательностью (т.е. работы часто выполняются параллельно). Это экономит время, затрачиваемое на увязку деятельности в разных областях.

Диверсификация бизнес-процессов. Существует несколько вариантов процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на массовое производство, должен выполняться одинаково для всех входов, что приводит к последовательным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, поскольку они очень детализированы и в основном рассчитаны на исключения и особые случаи.

Необходимо разрабатывать различные версии бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка, чтобы процессы имели различные версии в зависимости от ситуации, вводимых ресурсов и рыночных условий. Новые процессы с разными версиями начинаются с этапа проверки, который определяет, какая версия процесса лучше всего подходит для текущей ситуации. Поэтому, в отличие от традиционных процессов, новые процессы проще и понятнее, поскольку каждая версия ориентирована только на одну подходящую ситуацию.

Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных единиц. Работа выполняется там, где она имеет наибольший смысл. Ранее на предприятиях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подотделах: Отдел выставления счетов, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если отделу выставления счетов требовались карандаши, он обращался с запросом в отдел снабжения. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, проверял товар, оплачивал его и передавал в бухгалтерию. Этот процесс длительный и неэффективный. Анализ, проведенный в одной компании, показал, что затраты на приобретение батареи стоимостью 3 доллара составили 100 долларов. При реинжиниринге наиболее распространенным подходом является создание горизонтальных управленческих связей между отделами. Это устраняет ненужную интеграцию.

Рационализация управленческого воздействия. Она предполагает сокращение количества проверок и снижение степени управленческого влияния, которое не приводит непосредственно к получению материальных активов. Поэтому задача реинжиниринга — внедрять его только в той мере, в какой это экономически целесообразно.

Культура решения проблем. Предполагается минимизация соглашений, поскольку они также не имеют материальной ценности. Целью реинжиниринга является минимизация согласований в процессе за счет сокращения внешних контактов.

Упорядочить отношения «компания — клиент». Совершенствование организационной структуры компании должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал коммуникации.

Заключение

В целом, реинжиниринг бизнес-процессов является рискованной методологией. Приступать к реализации нужно, только если Вы тщательно взвесили все риски и возможные последствия.

Но, если Ваше предприятие найдет в себе силы реализовать методику полностью и в соответствии с ее принципами, в течение 1 – 2 лет оно достигнет принципиально новых высот в бизнесе, многократно улучшив свои ключевые показатели.

Правила и основные методы реинжиниринга бизнес-процессов рассмотрены в этом видео:

Не забудьте добавить «FBM.ru» в источники новостей