Разработка стратегии развития предприятия

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная – когда заменяют отдельные процессы;
• комплексная – меняется производственный цикл полностью;
• абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.

Любой бизнес не может расти постоянно. Если организация добилась определенных успехов, ей нужно сохранить их на определенное время, например на год-два или на больший период. Поэтому многие компании берут курс именно на стратегию стабилизации. Основной признак такой стратегии — переход на экономный режим использования ресурсов за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат на рекламу, маркетинговые исследования и т. п.

Основная цель стратегии стабилизации — поддержка имеющихся достижений и наработок, минимизация рисков, что позволяет сохранить минимальную для компании прибыль. Используя такую стратегию, ставку делают на работу с постоянными клиентами. Это касается как покупателей, так и поставщиков.

Стратегия как часть планирования

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

• состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
• состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
• покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
• перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
• географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
• политическая ситуация;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества — это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

• дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
• абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
• фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной — подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной — предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной — это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Когда пора строить стратегию

Разработкой стратегии нужно заниматься с самого начала. Если полагаться только на оперативное (ситуационное) руководство, наиболее вероятными перспективами развития будут два варианта:

• компания застынет на определённом этапе, поскольку нерешённые проблемы помешают масштабированию;
• компания вырастет в большую хаотичную структуру, с руководством которой собственник просто физически не сможет справляться.

Если укрупнение производства значительно опережает развитие системы управления, это порождает парадоксальную, но очень распространённую ситуацию: масштабирование компании превращается из достоинства в опасный для бизнеса фактор.

Стратегия должна соответствовать нуждам предприятия. Именно поэтому консультанты консалтинговых компаний никогда не приносят собственнику готовый план, а только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.

Стратегическое, оперативное, тактическое управление организацией

Оперативное или текущее управление. Это процесс решения ежедневных, рутинных задач, который разделяется по отраслям и отделам: производство, финансы, запасы, сбыт. Целью оперативного руководства является обеспечение непрерывной, согласованной с остальными службами работы. Как и другие виды управления, оперативный менеджмент осуществляется с помощью набора инструментов: планирование, реализация, анализ и контроль.

Тактическое управление часто путают со стратегическим менеджментом, поскольку оно может иметь долговременный характер. Различать эти два уровня довольно просто: тактика решает зачастую объёмные, но не генеральные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.

Корпоративные виды стратегий развития организации

К корпоративным причисляют следующие стратегии:

• роста;
• стабилизации;
• сокращения;
• сочетания.

Стратегия роста – увеличение показателей в сравнении с прошлым периодом. Применяется в активно расширяющихся сферах деятельности. При этом рост может быть внутрифирменным (увеличение количества товарных категорий) или внешним.

Стратегия стабилизации – корректировка целей с учетом инфляционных изменений. Используется в зрелых, стабильных отраслях, когда фирму устраивает ее положение на рынке.

Стратегия сокращения – уменьшение показателей в сравнении с уровнем прошлого периода, отказ от невыгодных направлений деятельности и подразделений, переориентация или ликвидация материальных активов. Применяется при ухудшении показателей, невозможности достижения целей, низкой конкурентоспособности, а также когда требуется пересмотр организации всех бизнес-процессов.

Стратегия сочетания – объединение комплексных мер, представленных в разных подгруппах. Используется в масштабных предприятиях, которые ведут деятельность в нескольких областях.

Предпосылки стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960 — 70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
• Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
• Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Позиционирование компании на рынке (имидж компании) — отличное от других и выгодное для компании место, которое она планирует занять в сознании потребителей. Позиционирование может заключаться в создании для потенциальных потребителей торговой марки.

Торговая марка — это название, понятие, знак, символ, дизайн или их комбинация. Она предназначена для идентификации предлагаемых продавцом товаров, а также для их отличий от товаров конкурентов.

Когда компания определилась, на каких сегментах рынка собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие позиции ей хотелось бы в этих сегментах занять.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.
• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.
• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

№1. ВАМ НУЖЕН ПЛАН СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей, как внутри компании, так и за её пределами.

Что нужно знать перед началом разработки стратегии?

Не спешите начинать разрабатывать стратегию развития. Сначала необходимо представить себе следующее:

• Каким должен быть результат работы?
• Какие методы анализа необходимо применить?
• Что конкретно нужно проанализировать внутри организации и вне её?
• Какие форматы предоставления отдельных разделов стратегического плана будут наиболее понятными и полезными?
• Насколько подробно необходимо детализировать тот или иной раздел стратегического плана?
• Из каких разделов он должен состоять?
• Кто будет ответственен за тот или иной раздел стратегического плана?

Все эти операции в стратегически сфокусированной организации должны выполняться с определенной периодичностью. Такая деятельность не должна являться проектной «кампанейщиной». Она должна являться полноценным процессом.

Поэтому его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Важное замечание!

Тема этого урока напрямую касается функционирования и внедрения систем стратегического управления.

Если вы хотите самостоятельно внедрять такие процессы в вашей организации, т.е

достичь экспертного уровня в стратегическом управлении, то мы рекомендуем обратить внимание на нашу проектно-трансформационную программу по модернизации систем управления компаний

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Подробно изучением того, как должен быть устроен процесс стратегического управления в современной организации и как внедрять этот процесс, мы займёмся в упомянутой выше программе.

Мы также частично затронем эти вопросы в следующих уроках этого бесплатного курса. А пока вернемся к первому основному требованию «планирование стратегического плана».

Что ещё нужно предусмотреть перед началом разработки стратегии?

Это не просто благие пожелания к будущей стратегии. Это четкое понимание и описание того, как компания будет делать такой сложный проект, как разработка качественной стратегии развития и её эффективная реализация.

Обычно это происходит в условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления. Это тоже нужно учитывать и предусмотреть, при необходимости, привлечение внешних экспертов.

Как часто мы видим, что разработка стратегии компании превращается в очередную авантюру? А все потому, что менеджмент подходит к этом вопросу не подготовленным, не вооруженным соответствующими методами и эффективными способами их использования, на авось.

В результате, далеко не все компании могут разработать стратегию своего развития, а ведь это позор. Просто обычно про это не говорят, вернее, говорят, что стратегия им не нужна…

Стратегия предприятия

«Корпоративная стратегия — это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом…» .

«Стратегия — это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов». «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» .

Но невозможно единожды определить стратегию и постоянно следовать ей не взирая на изменение внутренней среды, рыночной ситуации и появляющиеся угрозы. Одна из задач стратегического менеджмента — это: «Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей». А «изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие.» .

Поэтому особо отметим, что в общем случае стратегия предприятия, — это не единожды разработанная и застывшая концепция, а это развивающаяся система установки и достижения целей, мониторинга и периодической коррекции программ действий, это система стратегического управления предприятием. Отсюда можно дать определение стратегии предприятия и системы стратегического управления предприятием.

Стратегия предприятия, — это программа действий направленная на достижение поставленных целей в рамках принятых политик и имеющихся ресурсов (стратегия в текущий момент времени).

Система стратегического управления предприятием, — это система мониторинга и коррекции деятельности предприятия направленная на достижение поставленных целей, включающая мониторинг внутренней и внешней среды, коррекцию программы действий, политик, и самих стратегических целей (стратегия как процесс).

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными видами бизнеса. Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

• распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
• диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
• изменение корпоративной структуры;
• слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
• универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, — осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе. Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения

Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе выше рассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, стратегия маркетинга и др.). Их цель — распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга — концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Цель предприятия

Цель любого предприятия это многогранный вопрос и ее можно рассматривать с различных точек зрения, как представляется, имеется следующие три основные точки зрения:

• Цель предприятия с точки зрения собственника
• Цель предприятия с точки зрения общества
• Цель предприятия с точки зрения самого предприятия

Цель предприятия с точки зрения собственника определяет тот эффект, который собственник хочет получить от предприятия, цель, ради которой он и создает предприятие (это, в основном, экономические цели и, в большинстве, — устойчивая прибыль ).

Цель предприятия с точки зрения общества показывает эффект, который общество хочет получить от предприятия (удовлетворение каких потребностей).

И цель предприятия с точки зрения предприятия показывает цели, которые необходимо достичь предприятию для создания и продвижения востребованной обществом продукции, для исполнения своей миссии. Первой, отправной точкой, конечно выступает цель с точки зрения собственника, создающего предприятие, но, как уже отмечалось, она практически ничего не говорит о том, как именно будут получены планируемые результаты.

Разработка стратегического плана компании

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью – его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае – стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное – не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить – на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рис. 8.

На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

• миссия компании;
• стратегическая концепция развития;
• цели;
• стратегия;
• стратегические задачи;
• описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.

Первый этап выбора стратегии развития

Стратегический анализ предполагает осуществление анализа внешней среды организации, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды, чтобы понять, выявить и оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, а также позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию

Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Проблемы и перспективы использования стратегического управления в отечественных условиях

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

• в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;
• оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;
• организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

• высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;
• широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;
• наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ.

Главные направления этой работы:

1. Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.
2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания.
3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления.

показать содержание

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур — это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия — это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
3. Решаемые задачи. Задачи — это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

• формировании образа компании в новых стратегических условиях;
• разработке карты целей и счетной карты показателей;
• разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
• разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

1. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

• описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
• оценка возможностей и угроз;
• причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
• составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
• составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
• выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
• описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
• назначение ответственных исполнителей.

1. Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.

Виды стратегии

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.  

1. Рост − достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.

2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.

3. Сокращение − отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.

4. Развитие продукта − реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.

5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.

6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой − стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками. 

7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка. 

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

Видение предприятия

Миссия говорит о том, какие потребности общества должно обеспечивать предприятие, какую продукцию и для какого потребителя выпускать, но также ничего не говорит о том, как должно быть построено предприятие, как оно будет создавать и продвигать эту продукции. Необходимо видение предприятия, – «Идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация» , при этом необходимо сочетание как внутреннего (создание новых товаров, повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей и внешнего видения, создание новых видов товаров, повышение качества продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей), так и внешнего видения . Только имея такое видение и можно понять, как строить предприятие соответствующее предприятие, какие стратегические цели для этого надо поставить, какая программа действий для их реализации необходима.

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.